营销渠道的管理案例作业.docVIP

新燕藤器厂 李新燕先生原是湖北省山区的一个农民， 家传一手编织藤器的好手艺。 其家乡到处都是细竹、 野藤，采集来经过梳理和软化后，李先生就可以将其编织成各种家庭用具，如竹椅、藤椅、竹桌、 沙发、花架、花篮等。过去编织藤器是凭兴致，高兴的时候就做，不高兴的话就不做。做出来的 产品要么是自用，要么是送人，没有销售赚钱的念头。改革开放以后，政府鼓励农民发展多元化 经营，发家致富，于是，李先生就想起了办藤器编织厂的主意。 刚创立时的藤器厂人员仅有李先生一家人， 工人就是他的妻子和两个刚成年的孩子。 李先生 既是经理，也是工人。白天在外跑业务，是经理；晚上回到家里，当工人。由于技艺精湛，李先 生工厂编织的藤器人见人爱。 刚开始，李先生在自家门口开了个小店，后来又请乡里的小商店代销他的产品。但是销售量 十分小，出现了产品积压问题。一出现积压，工厂就得放假几天。当时李先生面临的最大问题是 如何将“批量生产”的产品卖出去。根据过去的经验，李先生知道很多城里人喜欢藤器制品，于 是他说服城里的亲戚帮助他销售藤器。城里的亲戚开始找到县土产公司的经理，软磨硬泡，好不 容易让土产公司的经理答应为李先生这家无名企业代销产品。县土产公司有五个门市部，分布在 县城各个街道。李先生每次将产品送到土产公司的仓库，再由公司销售部发往各个门市部销售， 货款则由总部财务部统一结算。 看到前几批货很好销，县土产公司经理提出改代销为经销。原先是李先生供货和定价，土产 公司帮助销售，货款扣除代销劳务费后全部返还给李先生。现在，土产公司要从李先生手上把藤 器全部收购过来，由土产公司定价和销售，当然货款和利润都归土产公司。土产公司还提出要大 量订货，转卖给其他地方的土产公司。这对李先生来说，并不是坏消息，土产公司的收购价格虽 然比市场零售价低一些， 但是李先生基本上没有损失。 重要的是， 李先生现在可以扩大工厂规模， 大量生产。 扩大工厂规模对李先生而言， 不是什么很困难的事情。周围山区的农民像李先生那样会编织 藤器的人还真不少，虽然技术水平参差不齐，但统一标准后就比较好办了。李先生的工厂实行计 件工资制，即根据工人完成的合格产品的数量给工人计算和发放工资。这对于山区农民来说，过 去没地方挣钱，现在有了挣钱的机会，所以，都愿意跟随李先生大干一番。这样一来，无论土产 公司需要多少货，生产上都没有问题。工厂也有了名字——新燕藤器厂。名正言顺嘛！为了更好 地适应市场需要，李先生还请城里的亲戚进行市场调查，了解消费者的需要、收集行情信息。正 当新燕藤器厂生意如日中天时，市场上传来了一些不利的消息：附近山区又冒出了不少藤器厂， 甚至别的地方也建立了藤器厂。竞争激烈起来，藤器的出厂价被压到了一个很低的水平，土产公 司的订货数量也越来越少。面对严峻的市场形势，李先生不得不寻找新的销售出路…… ? 思考 1．什么是分销？ 2．分销与一般的销售活动有何不同？ 欧莱雅收购小护士 //////// 2003 年 12 月 11 日下午 2：30，全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅在巴黎和北京同时 宣布，欧莱雅集团正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议，这也成为 2003 年度最引人 注目的并购案。 //////// 欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，拥有 500 多个品牌，成功地进入中国的已有巴 黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿等 10 个品牌。2002 年销售额高达 1.43 亿欧元。 那么，创建只有短短 11 年的小护士为什么会得到欧莱雅的青睐呢？ 1．欧莱雅要加强在中国的攻势 欧莱雅自 1997 年进入中国以来，销售额在 5 年之内增长了 5 倍，业绩颇为惊人。但是， 2002 年，中国化妆品市场销售总额约为 450 亿～460 亿元人民币，已经跃居亚洲第二位， 而欧莱雅的占有率还不到 2%，中国市场的销量也只占到集团全球销量的 1%，这令这位巨 人十分难受。 同时， 欧莱雅的老对头宝洁公司于 2003 年年初收购了德国护发产品公司威娜， 并投巨资于旗下中档护肤品牌玉兰油， 加上公司的高端护肤品牌 SK-Ⅱ及在亚洲颇受欢迎的 彩妆品牌蜜斯佛陀，对欧莱雅均构成了强大的威胁。欧莱雅必定要加强在中国的攻势。 2．本土品牌国际化是欧莱雅的擅长之道 欧莱雅集团的全球升级主要得益于 CEO 欧文·林德赛的品牌经营之道，他最擅长在全 球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全 球化品牌或某地区的领导品牌，其中最著名的案例就是美宝莲·纽约。而欧莱雅进入中国 6 年来，还没有在中国收购一个本土品牌，这显然不太符合欧莱雅的一贯作风。而纵观目前 市场上表现比较好的几个