让你的员工《开口说话》——怎样促进组织内部的知识分享.docVIP

让你的员工“开口说话”——怎样促进组织内部的知识分享 情景再现 场景一 “小王，这个QC的模块就交给你了，功能不太多2周可以完成吧？” “嗯，好。” “小李，这个计划模块你来做，算法比较复杂，给你3周时间，有没有困难？” “哦，没有。” “小赵，这个生产模块由你负责，你先用3周的时间完成界面设计，然后我让小王或者小李过来帮你。” “好。” “那么，大家对这个安排有什么看法吗？提出来我们可以讨论一下。” “。。。。。。” “那今天就到这了，大伙回去干活吧。” 场景二 两周后 “小王，QC总共才4个功能，你怎么2周还没做完啊！” “。。。” “现在还差多少？” “经理，QC的每个功能都有很多判断条件，需求说明书写的很粗，有些都没有讲到，还是我拿去找用户试用的时候才发现的。现在所有功能都需要重新修改，还新增了2个以前没有提到的需求，经理你看这该怎么办？” “能怎么办啊，用户提出来了就做吧。你看还需要多长时间能完成？” “这个不好说，怎么也要3-4周吧。” “那就给你3周时间。下周开始我让小李来帮你，他的计划模块好像还挺顺利的。到时候一定要给我搞定！” “嗯，好。” 场景三 茶水间 “我就知道QC的功能复杂着呢，怎么可能2周就做完？” “小李，那你怎么没事先说呢？” “我为什么要说？” “呃，这个。。。” “其实，我也不是很确定。经理没讲过QC模块的具体需求，我也不清楚项目的整体情况，只是根据以前做质量系统时的经验猜测，也只是个人的直觉，万一说的不对岂不是很丢人？” “嗯，也对。我们作财务报表的时候也是这样，虽然心里觉得统计方法可能有问题，可是咱又不清楚报表的用途，也不敢随便乱说啊。” “就事嘛。况且，说了对我又没什么好处，万一经理随手再把这个硬骨头交给我，那我不是自找麻烦么？计划模块多好做啊，其实上礼拜我就搞定了，呵呵。” “事后诸葛亮”与“三个臭皮匠” 在知识劳动已经普及的当今社会，员工之间基于知识分享与充分交流的团队合作，被认为是企业完成目标的重要保证。但是，员工们似乎并不愿意分享，他们不愿意将自己积累的知识和经验拿出来与组织的其它成员共同分享，这同时也阻碍了员工之间的充分交流，不利于团队的协作，不利于任务的完成。 案例中的小李尽管事前已经意识到了QC模块的可能会遇到麻烦，但他并没有及时提出来，虽然经理在分派任务之后似乎有意征求大家的不同看法。 从场景三中小李与财务部同事的对话中可以看出，在这个项目组的成员之间缺乏信息共享，开发人员对项目没有整体认知；不愿提出意见，害怕没人理睬或被嘲笑；缺乏相互信任，不愿与他人分享自己的见解和经验；缺乏激励机制，没有提出不同观点的积极性。正是这些导致了项目后来的拖延。 诸葛亮的神机妙算让人佩服，可是，如果他的锦囊妙计总是在事后才提出来呢？恐怕就会让人抓狂了吧。 许多棘手的问题都是在集体的讨论中得以解决的。也许只是别人不经意间的一句话，可能令你茅塞顿开，解决了困扰很久的难题。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，虽然只是臭皮匠，但集体的智慧是无穷的，一样能抵得上神机妙算的诸葛亮——更何况是“事后诸葛亮”呢？ 如果小李能及时提出他的疑虑，也许经理能够做出更好的安排，或者让比较熟悉质量控制流程的小李来负责QC这个模块，可能进度也不会拖这么长时间了。但是，事实上，小李并没有提出他的疑虑，所以这个“如果”也只能是个如果而已。 其实，除了案例当中描述的情况，许多管理者都遇到过类似的尴尬情况——员工在领导分配任务的时候，总是三缄其口，等到任务没按时完成，又都将原因分析得头头是道；或者当着领导的面沉默寡言，一问三不知，私下里却变成了“演说家”，办法主意一箩筐。 为什么我们的诸葛亮总是马后炮？为什么员工在领导面前总是“知而不言”？我们应该怎样做，才能让“如果”变成现实，让“三缄其口”变成“开口说话”，让“事后诸葛亮”变成“三个臭皮匠”呢？ 追根溯源 为了回答上面提出的问题，我们必须找到员工不愿意分享的根本原因。以下四个方面值得我们深思。 第一，信息阻隔 级别越高得到的信息越多，级别越低得到的信息越少。 这句话也可以理解为：如果你的信息掌握得比别人多，就可以说明你的级别比其它人高。很多企业的管理者习惯于按照级别来发布信息，只有在管理者认为必要的时候，才会让员工知道他认为应该知道的信息，即使这些通常也是不完整的。这种做法造成了层级制度下人们对信息的保守态度，也造成了员工不愿意分享的深层次原因。 小李面对的情况就是如此：“经理没讲过QC模块的具体需求，我也不清楚