避开缩减成本四大障碍.docVIP

　　理论上讲，根据企业能力来缩减成本并不是一件困难的事情，但是实践起来却会遇到重重阻碍。例如，企业也许会对自然扩张有很多自然而然的想法，生产护肤品的公司会自然而然地想到往生产洗发、护发产品方向扩张。人们总是不太情愿砍掉能够帮助他们达到远景的业务，有时候因为企业责任制不合理，关键的决策者们错误地将不该保留的产能保留下来。 　　在这里，我们将列举四类削减成本过程中常见的障碍，来帮助企业制定有效的成本控制日程表。 　　障碍一：难以辨识关键能力 　　当企业的管理层们发现必须迅速采取成本控制举措的时候，通常是因为他们没能清楚地判断出资产的重要性排序。甚至有时候那些市场重点突出的企业，也会对产能有错误的评估。当他们专注于从某个业务结构或部门来估算产能的时候，却失去了整体的系统的眼光。 　　一个常见的错误是，企业往往从微观的视角来评估公司的核心能力。一个重要的特点就是公司倾向于认为他们的基础能力与各个生产部门的产能相一致。因此，他们常常用研发、供应链和消费者洞察力来衡量和定义企业能力。但是能力并不仅仅是单纯的职能层面和公司范围内的。相反，一些企业能力的定义并不受限制，甚至是跨部门、跨职能的。例如，有的企业试着将“创新”培养成为一种能力。但是有很多种不同的方法可以体现创新，有时候具体到产品的种类、行业甚至地域。一个机动车产品的下线，需要根据车型、动力系统和产品的销售地域来选择不同的技术和供应链渠道。 　　也许你的公司有上百种的不同资产，但是需要清醒的是，不是所有的资产都能为你带来盈利，而你必须有清楚而完整的见解。那种认为把产量放在首位就会带来利润或者控制成本上升的想法是错误的。在某一业务或部门上投入大量的资金，未必会带来最终的整体成功。我们认为，为了避免这种盲目的投资，辨识清楚企业的关键你能力，企业的核心团队必须制定重点突出的计划，仔细思考一下七个问题，能有效帮助你认清企业关键能力： 　　1 我们的市场是如何改变的？将会如何改变？最显著的市场趋势是什么？这些趋势将会如何影响我们的关键领域？ 　　2 目前谁正在我们的市场上取得成功？他们如何获取优势？这些优势如何被不停变动的市场所改变？ 　　3 我们维持高利润率和增加市场份额的优势是什么？我们将如何利用这些与众不同的优势？ 　　4 我们是否能够持续盈利？市场需要我们具备什么样的能力？ 　　5 我们需要什么样的能力来获取成功？我们需要建立什么样的能力来为未来打好基础？ 　　6 我们的哪部分的资产可以跟这些能力相匹配？哪些与其不一致？ 　　7 我们需要为了顺应市场应该做哪些改变？产品渠道还是细分市场？我们怎样可以最大程度地利用我们的能力？ 　　那些业务结构庞大的公司尤其需要考虑清楚这些问题。也许你具备了一些业务优势，也许你会发现，不同的职能部门和地域，需要完全不同的技术和技巧。 　　障碍二：根据短期财务业绩决定资产组合 　　将正在运转的业务从公司剥离，尤其在经济形势不好的环境下，是有一定难度的，尤其是过去这项业务曾为企业创造过丰厚的利润。按照传统的方法，人们按照每项业务的各方面业绩表现，比如市场份额、增长性和利润率来判断业务的好坏。这种衡量方法也许在做对比的时候有用，但是这些指标强调的只是目前的财务业绩，如果仅仅着眼于此，会使你缺乏对不断变化的未来的抵抗能力。更糟糕的是，有些企业甚至根据过去的盈利性来做决策，而不是考量其能否为企业创造价值，促进企业的不断成长。 　　我们不反对通过收入增长率、投资回报率、利润等指标来衡量业务，但衡量业务的标准不应该只有这些，这种片面的衡量标准，只会让我们对业务的好坏判断产生误读。资产分析并不能帮助你发现目前的资产组合所存在的问题。要放弃一块盈利的业务并不容易，但很多成功的企业都做到了。比如在2001到2002年间，宝洁出售和关闭了了一些能赚钱的食品品牌，专注于更广大的个人洗护产品领域。因为保洁明白，其核心能力不在于食品，而在于后者。 　　尤其是当遇到阻碍的时候，企业领导更要会冷静地分析，辨别哪些能力是可以帮助企业达到成功的。企业需要建立高端的战略框架，思考一个简单但是明察秋毫的问题，在现有的业务模式中，哪些资产是与企业的核心能力最契合的？就算你暂时还不能处理或者出售掉那些需要剥离的资产，通过这种强制性的探讨，你将能慢慢地被灌输一种新的思想，谨慎地控制支出。 　　障碍三：认为成本缩减难以在短期内实现 　　企业的领导层需要保持积极和乐观，别让紧迫的经济环境把你吓得不敢制定战略。因为当企业宣布变革之后，往往真的会改变很多。并且，那些认为速度和战略性只能取其一的思想本来就是错的。如果你认为时间紧迫到没有时间制定战略，那么你的成本控制就会缺乏战略性。无论你有多少时间，两个月，两周甚至只有一天召开紧急会议讨论、调整或重新制定你的战略，有战略和没有战略会有非常显著的不同。是的，你