领导者的期望及被期望.docVIP

领导者的期望与被期望 本文作者拉里·博西迪（Larry Bossidy），1991年至1999年间任美国联合信号公司董事长兼首席执行官，2001年至2002年任霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官。他还曾任通用电气信用公司（即现在的GE Capital公司）的首席运营官以及通用电气公司副董事长。他也是全球畅销企管书《执行力》的共同作者。 我们都知道，一个领导和他的直接下属之间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。然而，在领导力方面的著作中，关于领导者能够对下属抱何期望的论述非常少，比较多的是谈到了性格特征、开放与信任的问题。经过多年的观察，我注意到无论是下属还是上司，都有某些行为能帮助双方建立一种有益的、建设性的关系。说实话，我会更欣赏那些表现出如此行为的人，即便那些没有如此行为的人可能从业绩数据来看还更出色，因为我知道，前者假以时日可能会为企业做出更大的贡献。 我把领导者期望与被期望的行为列出如下，并称之为“首席执行官契约”，希望这样的分享能够帮助领导者和团队改善彼此间的关系，从而提高各自的绩效。 ○ 我对自己的直接下属有何期望 下述做法，单独运用时威力就不小，但如果能结合在一起用的话，则更可以促成企业的高绩效和成长，并对企业的长期业绩产生重大影响。 □ 切身参与 优秀的高层管理者都知道该如何授权。但更重要的是，他们知道在什么情况下需要他们的直接参与。这种参与可能是把资源调配给某个突然在市场上走红的产品，也可能是去帮助解决一个严重的质量问题，或者是视察某个工厂，找出其生产率下降的原因。对于一个高管来说，当你看到某个问题正日趋严重，你没有任何借口不承担起责任来。我期望我们公司的高管在出问题时能勇于面对责难，而在取得成果时能把荣誉归于下属。我也期望他们有传达坏消息的勇气。如果你打算关闭某个工厂，那就亲自到工厂去告诉那里的员工吧。 不过，高管在何时亲自参与才能对组织产生最大的影响，并没有什么固定、简单的规则可循，这需要你自己去判断。但我还是发现，优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候；当出现重大的人事问题，特别是发生冲突的时候；以及发生危机的时候。坐上了执行副总裁的位置，可不是说你就再也不用工作了。 □ 提出创意 一名富有创造力和创新能力的员工是值得公司珍爱的瑰宝。遗憾的是，有创意的人才在组织中并不会受到普遍称赞。他们往往会被边缘化，因为在一般人眼中他们太异想天开了。但是我想听听他们要说些什么。我的任务就是筛选这些创意，判断哪些是有价值的。许多绝好的创意刚开始听起来都荒诞不经。例如，在我刚到联合信号公司任职的时候，人们都为公司糟糕的业绩沮丧不已，于是我要想办法提高士气。有人建议我们去雇个乐队，在中午的时候摆出汉堡包和热狗，再好好热闹一下，这样人们就会觉得有理由乐观了。很多人觉得这个做法太老土，也不会有效，可它的确生效了，最后还成了公司每年一度的正式活动。再举个例子：我们生产的一种液体产品销量一度出现下滑，有位经理建议将其包装容器涂上色彩明亮的油漆，而不是过去一直涂的工业用灰色漆。这个创意遭到了人们的嘲笑，可我们还是进行了尝试。结果这种做法非常有效，产品销量果真上去了。 对于那些更代表主流价值观的高管来说，他们也能提出很好的创意，但往往不愿意说出来。我很乐意小小地推他们一把。比如，我们在开会，大家不愿意主动对某个有争议的主题发表意见，我就会告诉他们，我们暂时要在这个问题上停一下。接下来的全场沉默让人觉得很尴尬——尴尬到一定程度时，就会有人打破沉默。有一次，我参加了一个会议，讨论在某个客户企业中发现的管理问题。我列举了三四条理由，说明为什么我必须与客户企业的CEO谈谈这个问题。大家都不赞同，但他们也没有提出什么其他办法。于是我们就停下来等了一会儿，终于有人开腔了。经过讨论，我们决定派公司一个职位稍低一些的人去和客户企业职位稍低一些的人沟通，而不是把问题升级到最高层。 □ 乐于合作 我们知道，如果能把所有人的力量聚集起来，我们取得的成就会大得多，但奇怪的是，还是有这么多人拒绝彼此协作和信任。这种现象有很实际的原因——例如，合作可能不符合人们的经济利益。不过，我还是期望人们相信，如果他们采取的某个行动虽然在短期耗费了本部门200万美元的成本，但从长期看来将使整个公司受益，我是会注意到的。 实际上，这是我非常重视的事情。几年前我管理一家职能型结构的大公司。管生产的头儿和管营销与销售的头儿相处得不大好，他们就是不愿沟通。而且，由于他们合作得不好，他们手下的员工也是如此。结果，我们的库存总是无法实现平衡。后来，我们三个人开了一次会，我告诉他们，他们是否喜欢对方并不重要，但他们共事的方式必须改变。散会的时候，我叮嘱他们要克服分歧。但三个月之后，一切照旧。我又把他们叫到办公室，当场把遣散费发给他们。我对他们