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第五章 建院生产平台和实际应用 5.1团队组织 5.1.1项目组的团队组织 建筑设计要通过团队的团结协作才能完成。新人来到院里，要从最基本的做起，逐渐了解团队协作方式，熟悉业务流程，学习实际业务经验，通过不断的实践，最终成长为一名成熟的建筑师。 我院目前的项目设计团队组织图示如下： 这里明确表示了新人入院所涉及的团队范围，其中一些岗位随项目不同是可以灵活调整的。年轻人入院的起始岗位是设计人，更高层的管理体系随着工作年限的延长自然会加深了解。 每个岗位的职责和权限，可以参看院《质量管理体系手册》。 5.1.2项目经理 1、项目经理制度简介 项目经理制是我院刚刚开始推行的一项新的体制改革，和以往的主持人负责制有延续又有差异。 以往的项目主持人，一般是在业务基本确认的情况下，对外负责联系与沟通，对内负责技术组织和质量把关。相对来说，偏向于技术管理。 在新的市场竞争环境下，项目经理被赋予了比以往项目主持人更多的权力，承担了更多的责任。简单来说，就是项目经理要对项目实行更全面的管理。不但要负责项目技术管理（通过设计总负责人或者项目经理兼任技术总负责人），还要负责项目从始至终对外营销的商务工作和对内的人、财、物的全面管理，以达到整合资源、控制成本、提升管理质量的目的，最终实现向社会提供告完成度的建筑设计产品。 项目经理制度的实行，使得建筑设计团队功能在针对具体项目的时候更加完整和突出。自行控制成本使得项目的完成度和设计团队的收入直接挂钩，由项目经理负责内部收益分配使得个人收益和劳动的挂钩更加清晰。对于项目经理而言，能够获得对项目更多的操作权和知情权，；对独立设计总负责人来说，可以把全部精力投入到质量管理上；对专业负责人和设计人来说，他们和项目最高负责人层级减少了，有利于各种信息的传递效率。从这个意义上讲，项目经理对于提高项目生产效率是有激励作用的。 成为项目经理和设计总负责人，必然是一定阶段内新员工的奋斗目标。要达到项目经理和设计总负责人的能力要求，主要要具备以下的能力： ▲要有事业心和责任心 ▲要有丰富的设计经验，能够处理每个阶段的技术问题 ▲要有一定的管理意识和管理技能 ▲要有岗位所需的商务知识和技能 ▲要有准确的表达能力和有效的沟通能力 项目经理和设计总负责人，一个偏商务，一个偏技术，但都必须既懂商务又懂技术，都必须是综合人才。从新人到技术总负责人再到项目经理，至少需要数年的锤炼。从技术踏踏实实的做起，是成长的必由之路。 2、做到项目经理应注意的几个问题 （1）不要满足所谓纯建筑师的学问，要关注社会 建筑师越来越像是一个社会工程的组织者。要具有社会责任感，同时关注对方的感受，这样才能接近现实，为业主接受。 （2）不要等待所谓的名分，要把握实践的机会 建筑师是个实践性极强的职业，没有实践，一切都无从谈起。所有的经验和对项目的把控能力，都来自于实践的打磨。实践就是机会，实践就是学习和成长。不要过多的在乎所谓的署名，要尽可能快速在实践中成长。 （3）对主持非自己原创作品的态度 近年来由于国外设计进入中国越来越多，合作的工程也有相当的数量。年轻人应当抱着学习的态度，努力在合作中尽量多学人之长，补己之短，这样才能在合作中进步。有了更强的能力，在机会来临时才能够很好的把握，否则会丧失机会。 （4）重视工地 熟悉建筑从立项前期、设计到施工乃至使用的全过程。要多去工地和回访，反馈的意见恰恰是我们的薄弱环节。有些内容在设计环节中是很难发现的。 （5）适应质量体系管理 质量管理体系是根据相当的管理案例中形成相对规范和标准的质量管理系统办法。建筑师使用质量体系要从应付主动转化为自我服务，养成良好的工作习惯。 5.2质量控制体系 设计过程质量控制体系除了靠设计人、专业负责人、项目总负责人的在项目组范围内自查和互查之外，我院还设置了专门质量控制体系。 ——方案阶段 重大院管项目：院创作委员会方案评审会； 一般院管项目：由院主管总建筑师进行书面评审，也可以申请上院会评审； 非院管项目：室总建筑师书面评审，也可以上室会评审。 ——初步设计阶段 初步设计专业评审会 ——施工图阶段 内审——分图纸审核和图纸审定两步 外审——当地施工图审查公司审查图纸 报审——项目所在地各专业主管部门进行专业和行政审查及备案 ——后期服务阶段 定期技术回访 ——日常审核：季度质量抽查 每个季度由院科技质量部对本季度各设计部门建筑专业工作室归档的项目，进行滚动抽查。原则上每个建筑专业工作室一年抽查一个项目。 5.3计算机平台和模版 5.3.1实际工作中计算机绘图的特点和问题 现在毕业的学生，在学校高年级课程中基本上就是以计算机操作为主。对计算机绘图的特点有一定了解，而由于实际工作中团队协作和大规模出图而带来的问题可能