A公司案例-完全版提纲.docVIP

用心血铸造专业的利剑 A公司的品牌营销体系再造 写在前面：关于A公司的介绍，借物咏志： 非常不简单，非凡勇气和敏锐嗅觉，成就第一波成功；当前成就与下一步发展的接班问题（多想再活500年）。非常胸襟，“不搞下一代接班”，任人唯贤，但是绝对不是空降兵能够主持大局的，在这个狼性十足的企业里，想要服众，须有战功。 中国日化品牌（护肤品）独树一帜的品牌（高端KA的舒蕾和低端的A公司，在他们发力的时候，恒安集团还远远不是对手）。面对中国日化品牌被接连收购的现状，是哀叹还是奋起还击？当中国的宝洁，当世界的A公司！ 寻找中国的雷夫礼，谁堪当中国日化品牌复兴之重任？是A公司？上海家化？还是立白雕牌？如果没有人既能够具备世界视野、现代化的营销管理手段；同时深入理解中国社会的生意本质和充满“潜规则”的人性手法。那么，是否有一种合作的组合，让懂得国际公司操作技术和中国本土的操作手法的两种类型的人充分合作在一起，各展所长，产生具备未来意义的复合能力？ 项目背景：一方面给出艰难背景，另一方面说明我们能解决什么问题 渠道危机重重。这已经不是秘密，2007年末，A公司面临着重大的危机。 品项老化严重，新品上市不利。 品牌推广难度越来越大，传播成本高昂，难以为继 组织营销能力难以适应现代营销体系需求 介绍一个完整的营销体系应该是怎样的：。 关键命题识别：用关键问题识别体现出我们的见解和分析思路，因为是“假设”，所以可以完整、深刻，不受现实情况的约束。 问题研读和分析判断需要有全面完整的思维框架体系，没有全局视野，所提出的解决方案一定是局部的，偏颇的，顾此失彼，给企业的发展留下隐患。确立全面的认识和规划之后，第一步启动解决方案却绝对不可齐头并进，一定要找到恰当的突破点。单一领域快速突破，用增量业绩解决存量问题，带动其他要素一同跟进，才可能解决问题。突破点随着不同的情况态势和时机机遇各自不同，根据企业自身资源和组织能力密切相关，不可简单一概而论，更不可为了满足客户不切实际的愿望而企图面面俱到，拉长战线。 第一阶段 项目初期，虽然A公司困难重重，但是他具备两个其他竞争对手难以望其项背的优势：1、品牌知名度；2、低成本配方和原材料采购信誉。 因此虽然上述所有问题都存在，但是问题的核心是渠道建设，是目前的“主要矛盾”。在投入资金非常有限的情况下，如何才能快速搭建A公司产品的分销布局？如何才能实现渠道掌控能力和市场掌控能力？如何解决各种类型渠道之间的竞争矛盾？如何解决新老渠道之间的敌意和利益分歧？ 第二阶段 具备了渠道能力，消费者和经销商对品项扩展和热销新品的日益增长的要求就变成了主要矛盾。A公司在产品项超过1200个，但是具备销量意义的仅有二十几个单品。夏季的花露水销量全国第二、冬天的蛇油膏护手霜成为了国内按照吨位计最大的护肤品，这样的成绩居然是由几个单品创造的。 在对历史成绩致敬的同时，所有人也看到了其中可怕的危机——由于渠道竞争，热销老品的渠道利润和零售利润已经就地坐穿，经销商和零售店对于销售这种产品没动力。出现“极力向客户推荐其他高零售利润产品，只有消费者强烈要求才把藏起来的这个单品拿出来销售”的典型现象。只有具备持续推出新品项，甚至持续打造成功新品牌的能力，企业才具备可持续发展的未来。因此，第二阶段的核心是发育成功新品上市的系统能力。 第三阶段 具备了“新品上市流水线”，能够敏锐抓住消费者需求，持续打造热销品项；具备了渠道掌控和市场覆盖能力，一个企业持续发展的基础就已经具备了。这时候营销的主要矛盾就转化成为如何有效地进行品牌推广，放大上述既成平台的潜在价值。品牌推广是一个“烧钱”的事儿，A公司赖以渡过难关的品牌知名度来自于从2005年开始连续三年投入巨资成为央视标王，前后累计投资超过6个亿。但是，这样的投入显而易见难以持续，秦池资金链崩断的前车之鉴也敲响了警钟。因此，第三阶段的核心是如何“让马儿少吃草，还要马儿快跑”，如何提高品牌推广效率，大幅度降低推广投入的同时，还要求提高品牌推广效能。 第四阶段 最后是对A公司事业使命的深层次思考。一个企业如果只是做产品卖产品的，那么很容易因为产品品类的消亡而消亡，逃不开所谓“产品的生命周期”的诅咒；一个企业如果不是基于产品，而是基于品牌（满足消费者需求和占据消费者心智）而存在，那么这个企业的寿命就有机会和消费者需求同岁，和消费群体的存在同岁，可持续的时间就会相当漫长。可想而知，这将大大延长企业寿命，让基业长青更为可能。 任何一个企业家真正做到一定境界，都会开始思考自己的人生使命和价值。对于A公司也是一样，当一份事业超越了生产产品销售产品的层次，其领导人思考的就是A公司这份事业到底有什么社会价值？到底有何种传世意义。进行这样的思考，本身意味着企业已经从产品