柳传志与联想概要.ppt

他建议建议创业者要想清楚三件事情： 1.所做的事能不能赚到钱，能赚多少钱、什么时候赚钱； 2.行业门槛有多高，进入门槛是什么，自身的水平能否达到行业标准； 3.考虑清楚竞争对手的状况，因为竞争关乎生存。 首先说目标 要明确，要不断升华直至高远。（这个指的不仅仅是指创业的路，办一个店，做一个什么事的具体目标，而是指你的人生目标，你要走创业这条路的人生目标要更明 确，更坚定，之后要不断升华。） 要有做大树的决 心：要创业的人，你是想做大树还是做小草？ 要克服困难绝不动摇： 企业家要反复的考虑、复盘：创业者要有很强的学习能力，无非是从个三方面学习，从书本上学，从课堂上学，或者做到一定时候再读EMBA。还有从周围事情和自己的实践中学习，学习能力更多的是把 书本的或者是外面的事情学了以后，结合自己要做的事情，反复的去考虑，去复盘。 企业文化是根：文化是一个 军队的灵魂，一个团打仗，剩几个人，重新组织的团打起来还一样，文化就是这么个东 西，所以核心价值观就是所有的员工，企业的员工都承认的东西，什么叫对， 什么叫不对，我们大家统一认识。 Thank You! 1984年，柳传志40岁。 此时的他还是中科院计算科学研究所一名普通的科研人员。他常纠结于科研与应用无法结合，改革开放让他见识到国外同行的成就，他感到再这样工作下去，实在“憋”得难受，坚定了跳出来的决心。 随后，他以中科院拿出的20万元起家，与其他十位计算所同事，创办了中科院计算所新基础发展公司(联想前身)。十年，他将联想变成了年收入超过100亿美元的旗舰型企业集团，联想电脑成为一个家喻户晓的品牌。 当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。 　　 至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？” 这是柳传志在安排接班人问题上出的奇招，杨元庆和郭为在柳传志的眼里都是非常难得的千里马。刚开始柳传志想在两人中选一个接班人，也尝试着让两人好好地去磨合，但发现不行，两人就是合作不到一起去，柳传志舍不得他们中的任何一个人离开，于是他将联想拆分为联想电脑和神州数码，让他们各自负责一块，事后证明这种做法非常成功。 在2000年联想做到中国PC市场第一时，杨元庆接管了分拆后成立的联想集团，并在制定了当时的三年战略，即从终端厂商向因特网服务转型。 2000年的誓师大会上，柳传志向杨元庆、郭为两位少帅授予大旗，杨元庆 接掌PC业务并开始向因特网服务探索，而郭为则开始运作神州数码的业务， 并主导了2001年6月神州数码的上市。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“lenovo联想”，以“lenovo”代替原有的英文标识“Legend”（legend，英文含义为传奇，联想从2000年在欧洲建立办事处时就开始考虑更名了。当时公司高层主管发现，在英国和德国，“legend”早已经被注册为科技产品的商标。），其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文+中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。 一 筹备安排 从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。 联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。 双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。 二 交易结构 （一）代价支付 联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569