绩效管理的技术工具分解.ppt

绩效管理 本章内容 第一节 组织效能评价标准 第二节 目标管理 第三节 标杆管理 第四节 关键绩效指标 第五节 平衡计分卡 引言 评价标准经历一系列发展过程： 表现性评价——目标管理——标杆管理——关键绩效指标——平衡计分卡 表现性评价 涵义：主管对属下的工作表现做出评价 缺陷： 仅仅是人事评价工具，而没有成为组织实现战略的工具。 往往评价员工个人，而不是其绩效， 表现性评价不是战略性绩效管理工具 战略性绩效管理工具 战略性绩效管理工具主要包括： 目标管理、标杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡等工具 上述工具产生时间有先后，但无优劣之分，具体要结合组织的战略来选用，如果选用得与战略不匹配，再好的工具也会失败。 第一节 组织效能评价标准 斯坦利 . E . 西肖尔提出：评价企业经营活动，需要考虑三个方面问题： 组织长期总目标的实现 组织的短期经营业绩指标 从属性的、低层次的指标 一、组织效能评价标准金字塔 组织目标的多重和相互冲突 斯坦利 . E . 西肖尔提出组织的目标可能相互冲突 如：增加员工福利的目标与提高利润的目标冲突 股东多分红利的目标与总经理增加技术开发投资的目标相互冲突。等等众口难调 建立标准评价体系的理论方法 自己看书 第2节 目标管理 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives．简称为MBO 目标管理着眼于能力开发而不是管制监控 注重绩效管理的软件建设，尤其是评判者的培训 一、目标管理 创新之处在于 规定目标而不规定实现目标的方法。只对目标进行管理，不对行为过程进行管理。 二、目标管理的实施 包括四个步骤： 1，计划目标：主管（评价者）者与属下（被评估者）商量，你有多大的能耐，能完成多少工作，采取什么方式方法，需要哪些帮助和资源，多长时间能完成，分几个阶段完成等等订出计划。 2，实施目标：主管对属下实施计划的过程进行监控，，发现问题，进行纠正，如发现情况有变化，属下不可能完成任务，就要对计划进行修改 3，评价结果：计划时间到期时，主管对属下的工作进行评价，把实际达到的工作结果和原定的目标进行对照，作出评判 4，反馈：主管找员工谈话，与员工一起回顾整个工作过程，指出好的方面，和不足的方面，总结经验，并商讨下一个目标，制订下一阶段的工作计划。 三、对目标管理的评价 目标管理是比较流行的管理方式，与表现性评价相比，目标管理的优点是： 重视发挥员工的主动性，让属下参与协商制定绩效目标 在工作中虽然上司较少监督，主要依靠自我控制，满足了自我实现的需要。 各级主管在制定自己的目标以及指导属下制定目标的过程中，可以了解组织的总目标明确责任，了解组织结构 目标管理的贡献 主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 一个古老的故事： 有人问三个石匠在做什么？ 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。” 第三个石匠：眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。” 只有第三个石匠才是真正的经理人。 讨 论 任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是自己的专业工作，把自己的专业工作本身作为一种目的。 但是它可能使一个人从企业的目标转移开来，成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为一种松散的邦联。 目标管理的关键 从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上 每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。 即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。对照目标来衡量自己的成果。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上 目标管理的意义 德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。 目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。 第三节 标杆管理 一、标杆管理的含义与类型 标杆管理起源与1980年左右，施乐公司首开标杆管理，后来经过美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理得到广泛运用，1996年，世界500强企业中有近90％应用标杆管理，如柯达、福特、IBM等 （一）标杆管理（基准管理）的含义 施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。 美国生