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第八章 组织心理与管理 组织结构设计 人力资源管理 组织变革与组织文化 第一节 组织结构设计 组织结构设计的基础理论 组织结构类型 组织设计的目的、任务和原则 组织设计的权变因素 一、组织的含义1、组织 根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。 2、组织工作 是组织的动态概念，其结果形成组织。 （设计一种组织结构，并使之运行） 二、 组织设计 （一） 组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益 （二） 组织设计的任务和原则 1.组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 （2）编制职务说明书 （3）组织结构的特点 组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、 人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权 限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度。集权化是指组织在决策时正式权力在管理 层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问 题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方 案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层 人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。 集权和分权 （5）组织设计思路 组织设计由下而上： 任务?岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系 2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则 （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则 统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。 管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人,以便对下属严密控制。 计算机技术的应用，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。 权责对等原则 职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。 职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。 区分职权关系的两种形式——直线职权与参谋职权。 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链，如下图。 在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。 参谋职权是为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权