罗兰贝格-碧桂园发展战略最终报告final讲义.ppt

* 从几个维度来研究 * * * * * * D.3.4 人力资源管控 * 根据“十百千”的战略扩张计划，碧桂园目前的人力资源远远不能满足未来需求，同时人员结构也需要大幅调整 注：*中层以上管理人员，数字为约数 资料来源：罗兰贝格分析 2005 280* 460 930 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 5% 52% 29% 14% 6% 70% 16% 7% 5% 74% 14% 6% 370 390 440 440 670 680 680 920 规划和营销 管控 支持 项目设计和实施 管控 支持 规划和营销 项目设计和实施 管控 支持 规划和营销 2005－2015年碧桂园人力资源需求估测 项目设计和实施 * 人力资源体系 1 5 4 3 2 组织管控 体系 人力供应链 系统 业绩管理 体系 人才培养、激励机制 领导力素质 模型 结合战略目标，碧桂园未来需要对人力资源管理体系进行逐步的升级和优化，而业绩管理、人才培训与激励机制是当前重点 * 战略和目标对战略执行体系设计的影响 战略/目标 投资回报率的 长期改善 保证持续增长和长期赢利的能力 保证短期业绩和利润目标的实现 管理风格 财务管理 通过财务性目标和标准实施管理 不干涉公司具体业务 战略管理 通过战略性目标和标准实施管理 对业务间的协同效应加以利用和管理 经营管理 通过经营性目标和标准（预算）实施积极的管理 对日常业务提供指导 控制系统 通过控制系统加强控制强度 销售占比 价格 … 销售成本 人工成本 租金 折旧 其他成本 销售收入 成本 利润 — X X + + + + 关键业绩指标体系 理解公司的整体战略和目标对关键业绩指标的定义非常重要 * KPI应该以明确的管理重点，并通过KPI厘清战略方向和执行行动之间的因果关系 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 新产品研究开发费预算达成率 新产品研究开发费占新产品销售收入比率 新产品研究开发费占销售收入比率 材料价格差异 采购费用预算达成率 采购订单费率 材料数量差异 制造费用预算达成率 实际单位成本 主营业务成本占主营业务收入的比率 存货损失率 存货持有成本率 (销售环节)销售费用占主营业务收入比率 (销售环节)各类销售费用预算达成率 运输费用占主营业务收入比率 广告、促销费占主营业务收入比率 差旅费、交际应酬费占主营业务收入比率 (每位销售员)差旅费、交际应酬费比率 1.1.2 主要负责部门 技术中心 技术中心 技术中心 物资部 物资部 物资部 洗衣机厂 洗衣机厂 洗衣机厂 洗衣机厂 物资部 物资部 销售公司 销售公司 销售公司/营销规划 物资部 销售公司 销售公司 核心指标 一般指标 示例 高效使用新产品研究开发费 控制与降低采购环节的成本费用 控制与降低生产环节的成本费用 控制与降低储存环节的成本费用 控制与降低销售环节的成本费用 控制与降低售后服务环节的成本费用 控制与降低其他的成本费用 降低各项成本费用提高净利润 * 有效的企业培训体系对于碧桂园持续高速发展、提升人力资源价值，进而建立学习型组织而言具有重要的战略性意义 实现精细化的人本管理，提升人力资源价值 统一理念和提升技能，提升企业战略执行力 传承企业成功之道，提升企业形象 迈向学习型组织，提升企业组织智慧 有效的企业培训体系 建立分级分层碧桂园人才培养体系，为企业持续发展提供原动力 资料来源：罗兰贝格分析 * 实施 难易 程度 竞争优势 六级阶段 四级阶段 二级阶段 一级阶段 三级阶段 五级阶段 由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力 由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂” 定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一 依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分 开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资 刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺） 高 高 企业 大学 而目前碧桂园的培训体系仍处于第二级阶段到第三级阶段的转型阶段 基本描述 资料来源：罗兰贝格分析 * 碧桂园企业培训体系 培训实施 培训评估 师资管理 学员管理 预算管理 信息支撑系统与知识管理 因此，碧桂园应建立基于关键岗位素质模型的企业培训体系及课程体系 资料来源：