万科集团案例的介绍.docVIP

信息化背景 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业、2006中国房地产百强企业综合实力排名第一位。2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，实现销售收入212 .3亿元，净利润21.5亿元，至2006年末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。 上新项目前企业信息化状况 万科集团的信息化建设已经有十年的历史，但目前使用的各种软件绝大多数是业务操作软件，单独使用，只能满足企业某一部门或某一个业务环节的需要，提升改项工作的效率，如售楼软件、财务软件、物业收费软件等，无法对企业整个运作流程进行系统化的管理与控制，特别是无法对企业最高领导者提供经营决策支持方面的信息。目前最突出的问题是：由于没有进行集团整体信息化的规划，各系统独立选型、实施，所以形成了一系列的信息孤岛。即便是同一厂家的多个产品之间也没有整合，比如总账、资金中心、成本三套系统之间的财务数据没有整合；售楼、客户会、物业管理之间的客户和房间数据没有整合；售楼、物业等业务模块与总账系统没有整合。这些问题，已经严重制约了信息系统作用的发挥。中央数据库中的海量数据没有得到有效利用，无法利用这些信息给决策者以有效的决策支持。企业的决策者们，希望构建一个能随时提供企业关键经营数据，协助决策的系统，该系统要让决策者随时了解企业资金现状，各项目的销售、建设成本、进度、客户投诉、物业管理方面的实时信息，并支持各业务部门的高效运作；该系统要能预测企业现金流、预测企业经营指标，并提供经营计划调整的模拟测算工具，降低现金储备、实现既定的经营指标；该系统要能帮助企业在项目立项时进行资金可行性测算，从而让企业降低资金运作风险；该系统还需要覆盖集团跨区域、多项目的应用。 由上图可知：支撑万科未来发展的IT系统具有如下特征： 1、通过门户单点登录； 2、核心业务包括集团财务管理（含集团财务、财务核算两部分）、工程项目管理、客户关系管理等三部分，共同支撑万科集团的战略管理； 3、基于统一的技术平台（BOS）的J2EE应用，包含数据库、中间件、BOS、应用层等多层次架构； 4、从部署上看，战略、集团财务与业务管理是万科集团本部的核心业务，而财务核算、工程项目管理、客户关系管理是万科各公司的核心业务。 应用模块： 项目管理、合同管理、招投标管理、房地产成本管理、成本数据库、费用管理、协同平台、财务总账、资产管理、报表管理、合并报表、资金管理、银企互联、预算管理。 应用规模： 用户数近千人，合并范围包括400多家公司，每家公司每月上报50多张报表， 应用价值 成本数据与财务之间相互调用，协调高效，各项目成本数据集中反馈，即时了解项目动态成本和利润状况，项目定位和领导决策更加准确 减少资金占用，降低经营风险，加快周转速度，提高公司经济效益。 实现数据共享，加快了信息传递速度。通过适时的远程数据传递、及时合并集团帐务以及总部对信息的跟踪，可以直接追溯到分支机构的最原始的业务凭证，实现远程的查询和监管。 加大了管理层的管理幅度，管理层能及时了解企业的整个经营情况，及时做出正确的决策，提高公司管理水平。 万科集团资金中心在开始使用结算中心系统时，仅对深圳本地的公司进行统一结算，发展到目前为止，已经对全国十八家子公司进行了统一结算，业务量虽然增加了7~8数倍，但资金管理中心始终保持了最初的6名员工。 总体成本降低。显性成本的降低主要体现在，通过账号管理，集中付款，由异地付款变为同城付款，节约了银行交易财务费用。隐性成本的降低主要体现在：人力资源的需求量变化不大等。 万科集团使用了成本管理系统后，使得项目的单位成本误差（实际结算成本与目标成本的差异）由原来的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下。 客户证言 万科集团财务总监：王文金 “实施绩效管理后，能够展现全项目动态明细表，实时反映并监控动态成本，大大提高了企业在控制成本方面的作为。” 万科资金结算部经理：郭艳杰 建立了万科集团的统一的结算平台，实现了万科集团在资金管理方面的两个飞跃。 1、内部结算更加完善，逐步完善集团资金管理制度，流程清晰，结算效率得到很大的提高（从结算量增加7-8倍，人力资源仍保持不变可以看出）。 2、银企互联，实现资金的集中管理，使得集团能够实时掌握集团资金存量、流量与流向，资金管理中心充分了发挥调节阀作用，积少钱办大事，增强了集团公司对资金的调配能力。 万科资金结算部经理：郭艳杰 建立了万科集团的统一的结算平台，实现了万科集团在资金管理方面的两个飞跃。 1、内部结算更加完善，逐步完善集团资金管理制度，流程清晰，结算效率得到很大的提高（从结算量增加7-8倍，人力资源仍保持不变可以看出）； 2、银企互联，实现资金的集中管理，使得集团能够实时掌握集团资金存量、流量与流向，资金管理