主管八项角色.docxVIP

主管的八种角色主管有八种角色，分别是摩西、动物园长、乐团指挥、教练、工头、裁判、神父、圣诞老人，演好八种角色领导上的疑难杂症也无坚不摧无敌不克。主管的第一种角色 - 摩西：託付、信赖、追随学习型组织管理大师彼得．圣吉（Peter M. Senge）说，「有一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是一种能够凝聚并坚持实现共同的『愿景』，那是一种共同的愿望、理想、远景或目标的能力。摩西能够获得新一代以色列人的信赖，带领他们抵达有河、有泉、有小麦、石榴树有牛奶与蜜的迦南美地。就是因為他懂得如何向人民诉说愿景，而且获得大家的信赖，愿意追随左右。在管理实务裡，一个主管如果能够像摩西一样，员工就肯為你打拼，就可能让组织形成独特的文化，就能将集体的力量化為成功的动力大大超越竞争对手。曾在银行、投信、创投三大领域工作的中经合集团总经理丁学文说，一个好的主管必须比员工看得更远，不但要告诉员工愿景到达主管现在的位置，更重要的是教导员工如何超越自己。成功，补强心理成就从亲身的工作经歷中，丁学文体认到现在的主管跟以前不一样了，不应只是告诉员工循著自己的脚步，一步一脚印就会达到自己的境界，这种旧的管理思维早就过时，很难说服新世代的员工了。丁学文认為在变化愈来愈快的资讯时代，主管要明白地告诉员工產业的广度、深度，身处的行业五年或十年后会怎麼走，年轻的员工如何努力可以达到你现在的位置，而且可以符合未来產业的需求。每个主管处境不同领导风格各异，最根本的是要协助员工找到愿景和方向，对内争得资源，对外找到机会。丁学文说：「主管清楚地向员工诉说愿景，才能赢得员工的信赖，进而追随共同创造成功。」失败，凝聚更大肯定丁学文经常都在思索如何说服员工，他经常用自己亲身经歷的失败故事，赢得员工们的信赖。他说︰「主管示弱并不表示就是一个失败的管理者，而是要让员工感同身受认為主管也会犯错；我就是喜欢示弱，会把以前做业务被拒绝以及投资失败的经验跟员工分享，让他们可以从我的经验中避免我犯过的错，结果反而获得他们更多的肯定。」当年丁学文由银行转投信，前两年是研发部门后来才转业务部门，当时业务同仁的学歷都不高员工士气低落，他就藉机告诉同仁一个自己做业务的故事。他说，「十几年前我的学姊告诉我，美国前五百大企业的CEO大都是业务出身的。而台湾重视后段製造，优秀的人才都去挤製造，我们去做业务反而有更好的机会；我的学歷比你们都高，我都愿意做你们有什麼好害怕，有什麼可以担心的。」这番动人的故事明确的愿景，果然激励业务部门同仁追随的动力，团队业绩也蒸蒸日上。摩西解说员：丁学文中经合集团总经理，待过银行、投信、创投，做过研发、跑过业务，带过许多团队到达更亮丽的业绩美地。主管的第二种角色 - 动物园长：组成多元化的团队当有一群人愿意追随你，接下来最重要的事，就是从这群追随者中选出适当的人，把专长不同的人组合成一个团队。就好像动物园长一样，不止在园裡餵养狮子、老虎、熊等兄猛动物，也要有大象、长颈鹿等，甚至要有金丝雀、稚鸡、野鸦等飞禽，整个园区的内容才精采，才能吸引顾客上门。企业主管要跟动物园长一样，不是只用最优秀的人，团队裡要有平庸的人愿意付出苦劳；甚至要能容忍资质比较差的人，因為每一个人在组织内扮演的角色各有不同，多元化的吸纳人才才能建构出具特色具竞争优势的团队，是主管胜出的第二要件。如果员工属性过於一致会有什麼盲点？曾任台湾惠普董事长、现任悦智顾问董事长黄河明表示，「那会使得企业没有能力处理特殊状况，容易因反应不良而產生调适问题，企业最好能聘请不同专长和技能的员工，藉由多元背景帮公司增强抵抗力。」用乘法代替加法问题是新任主管招募新手时，由於经验不足容易，偏向寻找与自己属性接近的人使得团队同质性高。為避免这种情形黄河明建议：「关键就在开窍，当主管要想通找到5个人不能只做到自己能力5倍的事，要能发挥综效相乘的效果。」黄河明回忆，在惠普时曾有一位工程师因解决电脑程式问题特别杰出而升上主管，但当他领导服务部门时，他发觉对电脑很懂的人不见得能处理好人际关系，这时若能有对电脑虽不是那麼专精，但在面对客户著急、生气时能有效化解紧张场面的人才就变得非常重要。除了用不同背景的人，让同一个人有不同背景歷练也是一种不错的方法。黄河明指出有一位行销长才在惠普卖產品一时非常出色，但是在工作8年后感觉倦怠，绩效每下愈况，这时惠普让他转换跑道，改当校园经理去推广学校教育，由於符合他本身的价值观，使得他在新领域又恢复出色表现。专业能力与个性都要互补至於有没有所谓最佳团队模式，也就是一个主管底下有哪些人才组合最為理想？黄河明认為应该考虑「专业能力互补与个性互补」。以惠普服务部為例，有电脑人才也要有人际处理人才，有会衝的人也要有会守的人，团队能互相截长补短很重要。而不同个性和专长的人在一起，如果產生不愉快该如何处理？黄河明底