企业组织结构的设计原则.docVIP

企业组织结构设计原则 一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。 (1)高阶层管理跨距约3～6人。 (2)中阶层管理跨距约5～9人。 (3)低阶层管理跨距约7～15人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。 企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会? 提供战略指导?企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表 企业文化部? 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： ???? 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁? 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作： 企业文化分析 企业文化战略思考 企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制：协调相关部门在公司内部建立文化导向，协助管理变革， 关键业绩指标：员工满意度，品牌资产 1.3确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。 第一阶段?由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告” 第二阶段?由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评 第三阶段?将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有3大管理流程需要进行文化改造： 2.1战略流程文化改造 1)战略分析是否考虑了企业文化要素？ 2)战略制定是否有企业文化人员参与？ 3)企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4)企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 5)核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 6)组织结构是否对企业文化形成障碍？ 7)企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 8)企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？ 2.2营销流程文化改造 1)企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 2)定位是否符合企业文化？ 3)营销部门对企业文化的认同程度如何？ 4)营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？ 5)营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？ 6)新产品推出是否符合企业文化？ 7)是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 8)广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 9)品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 10)顾客管理是否利用了