第二讲_战略性人力资源管理讲义.ppt

第二讲 战略性HRM 请思考下列问题？ 遵循不同的战略的企业，HRM有哪些不同？ 薪酬的确定，应是绩效导向型还是能力导向型？ How to connect performance evaluation with the strategy? Can the high salary attract excellent talents? 组织的资源 物力资源 厂房、设备、技术和位置 组织资源 组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系 人力资源 经验、技能和员工智慧 人力资源的任务 投入到战略规划的制定中去，在其中考虑与人有关的一些管理性问题，并认识到企业的HR储备是否具有执行这种战略的能力； 具备与战略目标有关的特定知识； 通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划； 制定方案来确保员工具备这些技能、行为和态度。 案例 德尔塔航空公司的战略与人力资源 战略人力资源管理 战略人力资源管理内涵 五因素分析 IBM案例 不同战略下HRM区别分析 一 战略性HRM内涵 “有计划的HR使用模式 以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整HR管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。 （续前页) 组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合.简而言之，就是组织战略导向型的HRM—不同的战略应采取不同的HRM，不同的战略发展阶段应采取不同的HRM。要考虑组织的战略环境和文化。 双向的结合 －－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。 －－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。 (3)HRM在战略管理过程中的作用 使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它 伴随着企业远景及价值观说明。 目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。 外部分析（机会与威胁）：是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质雇员而竞争。要求HR部门密切关注外部环境。－－与人有关的机会与威胁：潜在的劳动力短缺；竞争对手的工资率；对人员雇用影响的法律与政策。 内部分析：如果不考虑自己劳动力的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，仍发现25％的人实际是文盲。 Philip Morris Inc. CEO认为：HR管理者应直接向他汇报，是战略委员会的一名成员。 ATT的CEO认为：HRM是公司的枢纽。 DOW Chemical Inc.前总裁认为：应将HR规划、资本规划以及企业经营战略决策紧密相联系。 一项有趣研究结果：当高层管理者把雇员视为一种战略性财富的时候，HR职能参与水平是最高的，往往与人员流动率降低联系在一起。 战略执行取决于世界五个变量：组织结构、工作任务设计、筛选、培训与开发、报酬、信息及其系统。HR对三个数直接作用，对结构与信息起影响作用。 人才市场状况 大学学历只占人口的2。7%（据经济学报） 调查发现83%外资企业经历过招聘困难。 复合型的人才尤其短缺。 外企人才流动率平均为15%。 外资企业采取本地化策略。 社会文化因素 在中国：宁当鸡头不当凤尾。 日本的终身雇用制。 美国的个人创业与竞争。 组织的劳动力特征 年轻人：听取他们的意见；给一些自主空间；喜欢面对面的谈话；放在短期的激励上。 中年人：追求职业目标更着重成就感，沉稳很有主见，三思而后行。 老年人：怀旧，思念辉煌的过去。 三 不同类型的战略需要不同的HRM 不同的战略意味着不同的管理重点，不同的资源配置，不仅对雇员所需具备的特定技能有不同的要求. －－对低成本先 型战略：要求员工对于数量给予高度关注、目光放在短期方面；乐于接受稳定状况；对风险采取规避态度，角色行为通常是相对重复性的，希望其能够独立或自动地去完成这些角色。重点在高效率生产所需技能上进行培训投资；建立以行为为中心的绩效管理系统；内部晋升；以绩效为基础的报酬机制。建立员工是“控制导向型”的HRM。 －－差异化战略：要求员工具有高度创造性和协作 精神；对数量只是适度关注，要有长远眼光，容忍一些模棱两可的情况；勇于承担风险。相应“角色行为”，与他人合作，提出新观点，在过程与结果之间适当平衡。工作描述较为宽泛，提供更为宽广的职业通道；外部招聘；培训与开发方面集中强化员工的合作能力；获酬系统更关注外部公平性；建立以结果为基础的绩效系统。 建立的是“承诺”导向型的HRM。 －－集中战略：强调市场份额或运营成本的战略，“只管自己的事儿”。培训重点放在保持现有技能上；绩效考核更加注重行为；获酬重点放在拥有