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锻造厂管理经验材料 2004年11月, 为开发公司所有锻件产品，提高产品利润，公司董事会研究决定对公司事业部进行改制，设立义和公司第一个分厂——锻造厂，战连海担任厂长，丁金峰任锻造车间主任，然而当时锻造厂仅有1个车间，普通职工11人，设备总共6台，生产产品2种，年销售收入50万元左右。 经过8年的努力奋斗，锻造厂现有锻造、机加、模具三大车间，技术、生产、设备、质量四个部室，职工近400人，设备249台，前轴产品81种，小锻件97种，年销售收入约1.2亿，成为义和公司标杆分厂。 在这8年里，锻造厂始终坚持着“拼抢市场求发展，严抓管理求生存，以人为本抓管理，精细管理增效益”这一方针，以人才培养、提升质量、节能降耗、强化管理为目标，结合我锻造厂实际工作情况，进行了大量技术改进、质量改制、节能降耗、文化建设等具有实效性工作，主要体现在如下几个方面： 一、做好基础生产管理 锻造厂始终以市场为导向，紧抓计划完成率和产品交付及时率，有力的保证了公司前轴及小锻件供应。尤其在今年这种市场形势下，各种产品市场需求量不同程度的出现下滑。锻造厂并未掉以轻心，合理组织、有效协调，很好的保证了需求分厂的正常需求。在全厂各个部门的共同努力下，锻造厂前轴保障能力不断提高，现锻造厂自制前轴已占到公司总用量的40.3%。实现了12大系列近80个前轴品种的量产。同时锻造厂外围市场保证能力也不断增强（尤其江淮市场），在各部门的共同配合下，产能及质量保证能力进一步提升。 二、重视培养研发团队 “兵马未动，粮草先行”，在企业，技术就是“粮草”，起到先锋官的作用。2008年前，我们的前轴全部外购，2008年后，我们自行加工；2009年前，我们前轴毛坯采购，模具他人设计，2009年后，我们毛坯自制，模具自己设计；2010年前，前轴模具修复需要外协，2010年后，前轴模具自行修复；每一次都是从起点出发，从零开始，每一次都是技术进步的体现，每一次都倾注了锻造厂对技术人员的培养。 辊锻技术是最近几年才兴起的技术，在国内除了吉林大学等少数几个院校，基本没有研究的，国内这方面的人才很少，很多前轴生产企业要靠别人设计模具，承受着每套30万元的设计费用，而锻造厂从开始就本着做大做强的目标，这就要求锻造厂需要培养自己的模具设计人才。从08年锻造厂派技术部研发人员去北京机电研究所参加培训到外聘一汽锻造厂高工曲工指导学习，有专业机构的培训，也有专家手把手的教。当时，战厂长开会苦口婆心的教导我们“技术学到手都是自己的，公司为你们提供了这么好的学习机会，年轻人就应该把握机会，多学多看多问多想提升自己，要能达到曲工这样的水平全国各地都争相聘用。”北京机电研究所曾经说过：“前轴辊锻技术，是理论和经验都很强的一门技术，你们要想掌握这门技术，至少3年。”我们没有因为他的话而退缩，别人能做到的，我们义和也能做到。遇见不懂的地方，就请教专家曲工，查阅资料，资料没有的，就几个人组成小组讨论研究，边在现场验证，边讨论总结，靠自己摸索出一条道路，仅用了半年的时间我们就成功开发了第一个前轴3072，这让北京机电研究所的专家大跌眼镜。而我们技术的学习也不仅是技术的复制，在实践中，我们不断积累经验，从设计方法到模具结构我们都进行了突破和改进。 2011年年初，锻造厂又派遣技术人员去济南瑞创参加培训，通过这种现场的培训，生动形象，印象深刻，使他们提高很快，回来后又认真总结，勤于演练，把学习的知识快速的消化吸收，使我们的模具数控加工得到技术支持，顺利开展。同时又派遣技术人员去南京东模机电、青岛渝青等模具制造厂家参加新模具制作的学习，使我们对整个模具制作流程和工艺有了了解，为我们后续模具自制提供了技术储备。 无论是产品开发，还是工艺进步，都离不开技术人才的支撑，锻造厂正是从上到下秉承这种思想，并为之努力，才培养了一批技术骨干，在自己的岗位上发光发热，为公司创造价值。 三、改革物流管理模式 物流是否顺畅，直接影响着一个企业能否高效、精准控制各生产系统，随着锻造厂规模日益扩大，产能不断提高，现有的物流管理模式已很难跟上发展的需要，为保证物流管理的准确性，高效性，锻造厂在战厂长领导下，以生产科为策划实施中心，锻造车间和机加车间为主要运行对象，质控部为工序监督团队，改进物流管理模式，来加强锻造厂物资管理，具体实施措施如下： 1、生产科制定了《关于严格进行前轴交接通知》。明确了两个车间前轴交接人员负责人，设立日计划暂存区，这一措施的实施，不仅避免因责任人不明确，双方前轴交接秩序混乱，又加强了机加车间日计划的有力实施。 2、各个车间制定与本车间相对应的工序物流周转卡。由每道工序负责人及各组班长负责填写当日生产过程，详细记录交接班时产品结存数、本班的投入数（从上道工序领入数），流入下道工序发出数，以及合格数与不合格数。车间管理人员对物流周转