班组建设浅析概要.ppt

以核心业务流程高效运转为衡量标准，优化班组分类设立或班组职责范围。 （四）基于核心业务，优化班组分类 三、建议——基层建设 基于岗位责任书，明确各级人员岗位职责，班组核心业务应逐渐由外包外委向主导作业、自主作业转变；非班组业务工作，坚决减负。 基于岗位责任书，明确班组成员岗位职责，班组大员各负其责，改变凡事班组长安排的现象。 （五）基于岗位责任书，明确人员职责 三、建议——基层建设 员工结合缺陷分析、事故事件、核心岗位技能、新设备新原理、新规程规范、设备风险分析等几方面提交培训需求。 培训管理人员综合员工核心技能提升、解决当前设备问题、满足上级培训要求、现行规程更新等方面评估培训项目价值。 对培训紧迫性高、必要性强等培训价值突出的，制定短期培训计划，并组织实施。 跟踪培训成果转化，实现完善作业表单、运行规程、现场处置方案、典型操作票、论文发表、专利申请等培训价值体现。 （六）以价值为导向，建立培训“库”管理 三、建议——基本技能 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2015年1月 班组建设浅析 主 要 内 容 * 当前班组建设存在问题 二 * 推进班组建设深入，实现战略落地的思考 三 班组建设的重要性 一 一、班组建设的重要性 班组是企业最活跃和重要的构成细胞，与企业的生产、安全和效益直接挂钩。 班组是企业最基层的管理组织与作业单位，一切管理行为最终都要靠一线员工的“螺丝刀”和“扳手”加以落实。 班组是企业培育员工、激励人才的最重要阵地，是企业实现自我发展壮大的载体。 ——企业安全生产得以保障，战略落地得以实现，班组建设是最为重要的突破口。 主 要 内 容 * 当前班组建设存在问题 二 * 推进班组建设深入，实现战略落地的思考 三 班组建设的重要性 一 二、班组建设存在问题 1、制度规范落地难 制度、规范可执行性不高，与现场流程脱节 规范、指导书多是大批量自上而下集中编写或修编，部分存在为完成编写任务而编，而非为现场执行而编； 大规模集中征求意见，且响应时间短，走过场形式突出，基层使用者的意见无法有效反馈； “关死后门式”的发布要求，导致现场推演无法实现，可执行性不高。 管理要求“离散性”大，未融入业务闭环流程 各级管理者本着“要求列出=责任传递”的想法，逐级传递着众多未融入业务的零散管理要求（如：关于XX的补充通知），到了班组则不知道如何通过本职工作加以落实，补台账、补记录的“两张皮”现象层出不穷。 （一）基础管理不到位 二、班组建设存在问题 横向业务失联，管理内耗巨大 下级部门间往往仅响应各自垂管的上级部门要求，而同级部门间横向协同不够的部门间壁垒，往往导致业务链条脱扣，甚至下发到基层班组的部门间管理要求相互矛盾和冲突。 分级管控层级多，最终承接效果差 客观方面：规范、指导书自下而上逐级承接编制，由于适用性的考虑，原则性的要求多，可执行强的具体做法少。由此引起岗位职责、工作指引的模糊，输入、输出表单及要求的不确定，导致最基层管理人员承接难度大。 主观方面：当面对众多规范、指导书需要承接制定，基层管理者没有梳理和突出核心业务，懈怠心理严重，糊弄过关的心态导致承接效果差。 （一）基础管理不到位 二、班组建设存在问题 2、计划表单承接难 明确“5W”的计划+统一可执行的表单，是基层班组落实管理要求行之有效的做法。然而计划和表单管理在当前班组存在以下问题： 由于制度规范分级承接制定存在的问题，导致班组管理者无法建立职责清晰、任务明确、时限合理的岗位例行任务计划。 由于制度规范自身可执行差的问题，导致任务计划凌乱、流程开环、管控缺失。 由于业务指导书“指导”意义的过分强调，导致基层班组难于建立统一、可执行的管理表单。 （一）基础管理不到位 二、班组建设存在问题 3、信息平台磨合难 结构合理、快速方便的信息系统，是基层班组规范作业的保障。然而由于当前信息系统基本根据具体需求开发建设，导致信息孤岛遍布、烟囱林立，相互间缺乏协同、共享。 一体化的信息系统势在必行，但由于建设周期长，其流程运转造成班组员工耗费不少的精力和时间去适应、磨合。 4、绩效管理发力难 班组绩效评价方案存在分数分配不合理、评价给分主观性强、执行标准不够细化等问题，导致班组成员认同度不高，平均化、形式化现象由此而来。 班组绩效考核多建立在精神层面，与物资层面的员工个人绩效考核相比，班组成员重视度不高。 （一）基础管理不到位 1、分类设立不合理 班组的设立需以适应生产现场需求为衡量标准。过于庞杂，则班组凝聚力降低；过于专业细分，则现场可能出现扯皮，从而影响消缺等现场工作。 2、人员配置无梯队 由于人力资源储备与工程投产契合度不够，部分存在班组人员