如何为组织发展设计有效的人才管理解决？合编.docx

如何为组织发展设计有效的人才管理解决方案？2016-03-29?石才员?人才资源前言在写这篇文章之前，我一直在思考如何将人才管理工作作为一种专业的解决方案来服务于不同的企业客户。这需要从业务发展的需求分析、到解决方案的方法论设计与实施、再到效果评估与持续改善形成闭环。回顾本人对国内企业在人才管理的实践与研究的有限认知，也只能从杨国安老师的组织能力三支柱理论进行切入，属于旧瓶装新酒，希望那些有志于人才管理研究与实践的朋友看完本文后能给出一些建设性的意见。首先，回顾一下杨国安先生在《组织能力的杨三角》一书中提出的组织发展的一个公式：企业绩效=正确的战略×合适的组织能力组织的发展，必须要靠绩效说话。要想获得好的绩效首先一定要确保战略是正确的，雷军说过的“不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”就是这个意思。那么，如何评价战略是否正确？用互联网思维来看这个问题就很简单：能否提供极致的产品来最好地满足用户需求。企业存在的价值就是创造顾客的新需求。企业开发的产品不是给自己用，而是给用户用，让用户爽才是最重要的。所以企业制定产品战略不能凭自己的喜好做产品，或者是简单地模仿竞品，以用户为导向在模仿中创新产品设计、品质与用户体验，甚至商业模式，才是有效的正确战略。合适的组织能力，包括合适的员工能力、员工思维模式、员工治理方式。通俗地说，就是打造一个高效的团队。一个高效的团队是由优秀的领导者、有效的组织模式、以及具备组织发展所需核心能力的团队成员构成。因此，组织发展所需的人才管理解决方案就可以演变成三部分：一、关键核心人才决策。确保领导业务团队的关键核心人才是胜任的。具体解决方案，可以参照笔者《如何才能真正做好核心人才的选用工作？》，如下：如何才能真正做好核心人才的选用工作？“先人后事”是吉姆·柯林斯历时5年，对1435家企业进行了问卷调查，收集了28家公司过去50年的资料，进行了大范围的定性和定量分析，得出的如何使公司从优秀到卓越的重要成功因素。然并卵的事情是：今日中国的企业主、高级经理人几乎都热衷于将主要精力放在先制定方向、愿景和战略，再据此去找到合适的人。举例：2012年下半年，浙江某千亿集团企业在经过周密、详细、以及长时间的战略研讨后，决定投资百亿进入农业食品行业，但因为没有解决核心人才的选用问题，导致其业务战略先后从有机农业食品调整到生态健康食品，目前仍在犹豫是否需要从“全产业链重资产”模式往“关键价值链轻资产”模式的转型。2014年，受该客户委托帮其重新物色农业板块的总裁，在锁定国内农业行业少有的优秀职业经理人后，却因为经理人对其制定的“全产业链重资产”模式有不同见地，三次会晤均不能达成合作而失败。由此可见，在核心人才和业务战略的优先顺序抉择方面，国内企业的资方仍然偏重于战略，而忽视人才真正的智慧与价值；互联网时代直接引发用户需求的个性化与多样化，企业面临前所未有的商业不确定性的挑战。先人后事的真正好处在于：如果董事会真的看不清楚应将企业这辆车开向何处，那么就让合适的人在车上，并各就各位，同时将不合适的人请下车，然后也可以决定如何将企业这辆车开向某个卓越之地。拥有“先人后事”的用人理念是做好核心人才选用的前提，但如何操作却鲜有论述，以下内容也只是笔者在长达十多年的人才聘用实践中的肤浅思考与总结，有兴趣的不妨读完并深入思考。核心人才的选拔首先需要拥有高质量、大范围的目标人才库。矮子里面拔将军是我们常干的事情，那么为什么不从内外部多找些高中等的优秀人才进入到这个选拔范围呢？很多企业首先打不开人才库的渠道来源。一提渠道就是猎头、网站。对人才渠道如何进行深耕细作的建设没有概念。人才渠道的建设，就是嫁接组织与行业内所有优秀人才的管道。划出公司业务所属的产业地图，从产品品类的细分开始，从每类产品价值链上游原材料到下游的渠道商、营销环节甚至售后。当然不必每个环节都分得很细，判断的依据是该环节与公司业务发展是否关联。下图就是笔者所做的一个简单线缆行业产业地图：有了这个产业地图后，就可以来对标产业链上每一个环节的标杆企业，继而引发对标企业数据库的建设，数据库栏目一般包含：企业名称、组织架构简介、主要产品、国内主要客户、国外主要客户、营业收入、外销收入、营业净利润、毛利率、核心竞争力、业务战略、内部人脉、外部人脉、核心人才名单等。这里面内部人脉是指公司从外部引进的人才有哪些人员是在该目标企业服务过，外部人脉是外部线人（这个是需要长期培养与维护的，但不要过火），当然如果产品过于复杂，您还可以设置产品销售收入结构来与自己的企业对标。接下来，就是对目标人才进行拜访接触，建立长期沟通，一旦企业需要选拔一些核心岗位上的人才，就有足够的人才库来支撑了。当前，很多大一点的中国企业都会设立战略部来关注外部友商竞争，但还是停留在事的层面，视线没有从业务转到核心人才上来，这个以后可