长房集团项目成本管理制度及操作指引合编.docx

集团项目成本管理制度及操作指引目 录第一章 项目成本管理??(一)?总则??(二)?项目各阶段节点工作任务第二章?相关流程??(一)?项目目标成本编审流程说明及附表???(二)?项目目标总成本调整审核说明及附表??(三)?项目科目超目标成本专题汇报流程操作指引及附表??(四)?项目成本结算编审流程说明及附表??(五)?项目成本后评估操作指引及模板第三章?支持性文件??(一)?集团房地产开发项目成本核算指引 （二）集团成本科目与财务科目对应关系项目成本管理（一）总则1目的为构建集团项目成本管理体系，实施全过程成本管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高集团的竞争能力。2适用范围适用于长沙房产（集团）有限公司（以下简称集团）及下属公司（全资子公司、控股子公司）的所有开发项目，集团控股及受托非控股经营的房地产项目根据各自的管理模式参照执行。3专业术语和定义3.1 项目目标成本：公司基于市场状况结合公司的经营计划，依据相关资料，根据预期收入和目标利润进行预先确定的，最终按照成本分类的11个一级成本科目逐项进行编制而形成的项目实施阶段的成本控制依据。3.2 11个一级成本科目具体包括：一、土地征用及拆迁补偿费；二、开发前期准备费；三、主体建安工程费；四、基础设施费；五、园林环境费；六、配套设施费；七、工程相关费；八、营销及前期物业费；九、开发间接费；十、财务费用；十一、不可预见费。其中一、二、四、五、六、七、八、九、十、十一为公摊费用；三为主体建安费用（非公摊费用）。3.3 工程成本：指项目成本科目中三通一平费、临时设施费、主体建筑安装工程费、基础设施费、园林环境费、配套设施费及工程相关费等费用。3.4 相关部门：指除成本管理部以外，项目开发成本各对口的投发、设计、工程、营销、财务等与项目成本有关的责任部门。3.5项目成本测算表：反映项目的总项目目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总项目目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项项目目标成本组成。各分项项目目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。3.6超目标成本事项：针对成本科目(具体科目见附表《成本科目（预警及强控）管控细度表》有超原已审批通过的目标成本的事项3.7项目成本结算：指项目合同结算全部完成后，对项目发生的全部成本状况进行汇总编制，为成本后评估及成本数据库提供依据。3.8项目成本后评估：指项目竣工及成本结算完成后，对项目发生的全部成本状况进行全面的、系统的、科学的评价及分析总结。 4项目成本管理原则4.1 市场导向原则：项目目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2 准确严谨原则：项目目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证项目目标成本的权威性。4.3 事前控制原则：项目目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。4.5 项目目标成本科目的分类：详见第三章集团成本科目与财务科目对应关系。4.6项目成本核算原则：详见第三章集团房地产开发项目成本核算指引。(二)?项目各阶段节点工作任务5成本准备阶段5.1土地及拆迁相关资料、人材机市场价格资料及以前竣工的类似工程的数据指标。5.2收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。5.3土地购买前调研项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，完成《踩盘信息采集报告-写字楼》、《踩盘信息采集报告-住宅》,踩盘信息采集报告模板见第二章6成本编制阶段6.1项目可研阶段：土地购买前根据项目的土地价格及土地获取相关费用、概念规划草案、土地规划指标及相关土地状况资料、初步定位等相关内容完成《项目投资估算》。6.2项目方案设计阶段：参与项目方案设计讨论会并提出成本相关意见，在项目总图审图通过后20日(日历日)内，下属单位成本部依据方案设计阶段的设计成果，组织本单位各成本对口部门召开成本编制会，各部门按集团要求编制各自范围内成本，各部门审批后汇总到下属单位成本部, 下属单位成本部按各部门的数据编制完成《目标成本（方案版）》并上报集团，项目目标成本编审流程说明及附件见第二章。6.3项目施工图设计阶段：参与项目施工图设计讨论会并提出成本相关意见，在项目总包招标控制价(非模拟清单)审批完成后，下属单位应对目标成本的执行情况进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，重点是工程成本的控制。原则上总包招标控制价(非模拟清单)审批完成后30日内，编制完毕《目标成本（施工图版）》并通过流程上报到集团，项目目标成本编审流程说明及附件见第二章项目目标成本编审流程说明及附表的附件。6.4编制过