企业调研(第二讲)讲述.pptx

崔雷682596) 418352472@ 第二讲 企业业务流程调研 认识实际的业务流程 流程定义和本质分析 流程架构及调研 业务流程调研 1 2 3 沿着流程调研制度和KPI 4 案例分析 5 认识实际的业务流程 认识实际的业务流程 认识实际的业务流程 流程定义和本质分析 迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James A．Champy)对业务流程(Business Process)的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。 流程是跨岗位流转的活动流，是一组利用资源将输入转化为输出的相互关联的活动。 活动1 活动2 活动3 岗位1 岗位2 岗位3 输入 输出 A 流程 流程定义和本质分析 输入和输出的是什么？ 流：信息流、物流、资金流、人流和能量流（钱学森） 信息流：信息的传播 物流：原材料、产成品 资金流：资金的流入和流出。 人事流：人员的流动，人员能力的变化。 能量流：水、电、气、热量。 流程与流的区别。 生产企业的运营流程 流程定义和本质分析 流程定义和本质分析 输出=活动（输入） y=f（x） 活动需要制度和考核指标匹配，以保证给定输入产生可靠的输出。 活动：需要时间和成本的，存在的意义是什么？ 战略观：高层管理者的战略具体落地为业务流程。 风险管控观：防范风险的发生。法律和法规要求、降低了所有权人的风险 客户的价值期望：带来的收益超过成本。给客户带来了更好的服务或产品，客户愿意为这个活动支付更高的价钱。 流程定义和本质分析 活动需要制度和考核指标匹配，以保证给定输入产生可靠的输出 案例： 曾经与一家卷烟企业中层管理者沟通中，他提到在卷烟生产过程中发现员工严重违规，给公司带来不小的损失，被公司发现之后，公司要求对该员工严肃处理，但可气的是，居然找不到处罚的制度依据，令该公司管理层非常的恼火，企业制定了如此之多的流程制度，居然对重大风险点没有管控要求与标准。 11 流程定义和本质分析 流程：战略落地的工具 12 流程定义和本质分析 流程：战略落地的工具 组织间战略：战略联盟 投资组合战略： 关注旧产品，新产品，老客户，新客户，老市场，新市场 横向一体化，前向一体化，后向一体化 事业部竞争战略： 差异化 成本领先 目标聚集 功能（职能）战略 核心任务设定 13 流程定义和本质分析 流程：战略落地的工具 战略解读问题 第一，公司的发展战略，公司未来业务增长点来自哪里？可以从产品、区域、行业、客户等维度去分析，对于产品组合战略要进行重点分析。 第二，公司的竞争战略，公司的核心竞争力是什么？公司差异化的竞争战略是什么？ 第三，公司的战略举措，为了达成战略目标，公司的战略主题是什么？关键的战略举措是什么？在战略举措中要重点关注核心业务战略举措、组织架构调整战略、人才发展战略、流程变革战略等。 14 流程定义和本质分析 流程：战略落地的工具 战略落地对于流程架构的需求问题 （1）分析业务组合战略对流程架构的需求 （2）分析区域发展战略对流程架构的需求 （3）分析客户发展战略对流程架构的需求 （4）分析行业价值链战略对流程架构的需求 （5）分析竞争战略对流程架构的需求 （6）分析集团管控模式对流程架构的需求 （7）分析战略举措对流程架构的需求 15 流程定义和本质分析 流程：战略落地的工具 案例分析 Y公司是一家创办二十多年的民营企业，公司已经成为细分行业的领军企业，年销售额接近10亿元，在国内市场上远远领先于第二、第三名，处于一枝独秀的地位，在国外也能够跻身进前五强。Y公司在制造价值链环节能力突出，成本领先，绩效卓越，形成了公司的核心能力，凭借稳定、高性能的产品质量，企业获得了市场规模与利润的绝对领先地位。 由于公司所处的细分行业市场非常小，企业发展遇到了瓶颈，可以增长的空间不大，海外市场的拓展还有待时日。公司最高管理者有着宏伟的目标追求，不满足于当前的业务规模，期望能够通过价值链拓展及相关多元化发展战略，进入到新的业务领域，为公司再次腾飞寻找新的增长点。 16 流程定义和本质分析 流程：战略落地的工具 案例分析 其未来三年战略为：通过加大海外市场开拓，实现老业务规模翻一番，同时在新业务领域实现突破，为公司发展提供新的增长点。 由于过去公司一直忙于业务发展，而无暇顾及内部管理能力提升，已经感觉到如果要进入新的业务领域，开展产品多元化经营，实现集团化运作，管理水平无法支撑的问题非常突出，现有团队人员的能力无法支撑。 17 流程定义和本质分析 流程：战略落地的工具 18 流程定义和本质分析 流程：战略落地的工具 19 流程定义和本质分析 流程的风险管