卢福财人力资源管理课件紧扣教材版 4员工招聘与甄选.pptVIP

第四讲 学习内容 １员工招聘的概念、原则 ２员工招聘的渠道、来源和选择 ３员工甄选 ４员工录用 1.1 员工招聘的概念 员工招聘：指通过各种信息，把具有一定技能和其他特性的应聘者吸引到企业或组织空缺职位上的过程。 p77 由两个相对独立的过程组成 招募 选拔聘用 员工招聘的原因 1）新公司成立； 2）现有职位因种种原因发生空缺； 3）公司业务不断扩大； 4）调整不合理职工队伍。 员工招聘的功能 招聘的功能：建立一个求职者人才库或求职者蓄水池。 在单位将其职位需求信息发布出去以后，会收到许多求职者的求职信和简历，人力资源管理部门应及时整理这些文件，把求职者的数据输入到数据库. 有效招聘 有效招聘：指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最适匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的共赢目标。 员工招聘的原则 (1)公开原则 (2)竞争原则 (3)公正原则 (4)全面原则 (5)能级与岗位匹配原则 (4)全面原则 两个真实的故事： 故事一： 詹姆斯·鲍曼（James Baughman） 故事二： 艾尔·邓拉普（Al Dunlap） (5)能级与岗位匹配原则 能级：狭义而言，指一个人能力的大小。广义而言，指一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。 人有专长的区别：术业有专攻，闻道有先后。 不同的专业和专长，不能进行准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较。 我国不同的职系、职称和学位等都是承认人有专长的区别。 (5)能级与岗位匹配原则——应用 *针对能岗匹配对岗位进行特别分析 需要进行能岗匹配分析的招聘岗位通常是企业中高级管理层，对于一般员工不必做此类分析，只需一般工作分析即可。 能岗匹配特别分析的内容： 1 岗位所需的素质、专业知识和能力 2 岗位所需的性格偏好 3 第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历 4 曾经与第一把手共事过的成功与失败的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析 5 企业经营班子的组成分析：包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等 6 企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么？ 7 拟招聘岗位在企业中所处的组织地位 *列出拟招聘岗位能岗匹配清单 案例 员工招聘的流程 员工招聘的流程：组织为某个或某些职业选拔员工时所制定的关于行动进程的一套完成过程，它具体说明了选择什么、何时选择、由谁来选择、用什么方式来选择以及如何选择等问题。 招聘时间的确定 招聘过程时间表 有效招聘的常规流程 确定职位空缺 组建招聘团队 进行职位分析 发布招聘信息 应聘者甄选 做出录用决定 ２员工招聘的渠道、来源和选择 2.1 内部选拔的途径与方法 优点： 可提高选拔胜出者的士气 可更准确地判断员工能力 可降低招募的风险和成本 可调动员工的工作积极性，充分利用内部资源 成功的概率高 缺点： 易出现思维定势和行为定势，缺乏创新性，从而使组织丧失活力 落选者可能情绪低落 易引起内部争斗或近亲繁殖 选择范围有限，组织中最适合的未必是职位最适合的 内部选拔的途径 内部提升 用现有员工来填补高于其原级别职位空缺 调动 在平级的岗位中调换员工的工作 工作轮换 暂时的工作岗位变动 返聘（Rehiring former employees) 将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回组织来工作 员工推荐（Employee Referrals） 由员工帮组织找人才，经过竞争和测试合格后录用 内部选拔的方法 管理和技能明细表（management and skill specifications) 工作公告 (Job posting) 是一种向员工通报现有工作空缺的方法。 工作竞标（Job Bidding） 是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的技术。 2.2 外部招聘的途径与方法 优点： 新鲜血液有助于拓宽企业视野 方便快捷，且培训费用少 在某种程度上可平息、缓和内部竞争者之间的紧张关系 缺点： 可能引来窥探者 可能未选到适应该职务或组织需要的人 影响内部未被选拔者的士气 新员工需较长的调整适应期 对于本组织缺少而又需要的人才，还是要进行外部招聘。也有一种观点认为，即使内部员工可以胜任空缺岗位的要求，也应至少保留一部分岗位供外部招聘，研究表明，至少应保留10%的中、上层岗位供外部招聘。 外部招聘的发生条件： 补充组织中所需要的初级岗位； 获取现有员工不具备的技术； 获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工； 组织迅速发展时期，需要大量员工。 外部招聘方法