5章创建灵活的组织结构.pptVIP

创建灵活的组织结构 管理中的组织工作 组织构建过程中的问题 组织中职位间的报告关系 委派和分权 组织结构的模式 组织变革的类型 海尔集团组织结构的演变 不良品、应收账款和库存 让员工成为自主经营的主体 从直线型到事业部，从面向职能到面向流程，让每个员工直接面对市场 市场链和流程再造 信息技术与控制 争议 5.1组织工作 组织（organizing）：对组织的资源和活动进行组合，保证组织的计划得到实施。 组织结构图：代表组织中职位和报告关系的图示 指挥链：从组织最高层到最基层的权力伸展链条 咨询或辅助的角色不直接体现在指挥链上 5.2组织构建过程中的问题 工作设计：与个人有关的工作职责的确定，包括责任、目标和期望的水准。 工作专业化：将组织任务分解为小的构成成分。 专业技能、学习效率和成本，专业设备 克服专业化的弊端：轮岗、工作扩大化、工作丰富化 5.2组织构建过程中的问题 部门设计、部门化：对工作进行分组的方法 部门化的方法 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地域部门化 5.3职位间的报告关系 指挥链的统一性原则 指挥链的阶梯原则 业务职位 支持职位 管理幅度 管理幅度、控制幅度：向一位管理者报告的人数。 影响管理幅度的因素 报告人数对管理复杂性的影响 管理工作的性质 管理者与下属的能力 高大的组织与扁平的组织 5.4委派和分权 委派：管理者与一个或多个下属间的职权模式，将管理者的部分工作转移给他人的过程。 委派的合理性：完成更多工作，更专业，下属成长 委派的程序：分配工作，赋予职权，规定责任 委派的困难 分权和集权 分权：组织系统化地将权力和职权分配给中层和基层管理者的过程，权力沿指挥链向下伸展。 集权：组织系统化地将权力和职权保持在高层管理者手中的过程 分权还是集权？ 外部环境 组织历史 决策性质 基层管理者的能力 5.5组织结构的模式 法约尔：建立清晰的指挥关系，实现组织效能 命令统一 权力等级 劳动分工 组织目标高于个人目标 适当的集权程度 清晰的沟通链 秩序 公正 团队精神 韦伯的官僚主义组织模式 官僚主义：基于合法性的正规的权威体系，是理性和有效率的组织模式。 官僚主义特征 明确的分工和岗位描述 内在一致的规章制度和统一的任务规划 清晰的指挥链 管理者非人格化 以专业技术作为聘用和晋升的依据，不随意解雇员工 职能结构、联合结构和事业部结构 职能结构：根据职能来实行部门化，U型组织 组织有效运营取决于部门间协调工作的水平，由高层负责。 每一个职能部门依靠其他职能部门才能运行 常见于单一产业企业和中小企业 职能结构、联合结构和事业部结构 联合结构：由多种不相关业务组成的组织，H型组织 业务单位相互独立 总部负责考核、资源分配、整体业务部门的收购和出售 管理难度大 职能结构、联合结构和事业部结构 事业部结构：大型组织内部对相关多元化业务的组织形式，M型组织 业务活动分权给事业部 事业部之间实行业务协调和资源共享 成本较高 矩阵结构 矩阵结构：由两种部门化类型重叠而成的组织形式。以职能化为基础，增加产品或项目的维度。 职能部门相对稳定，项目较为灵活，提高了组织的灵活性 双重命令结构增加协调成本 组织结构需要根据战略和竞争的需要调整 5.6组织变革 组织变革：对组织中的任何一个部分所进行的重大调整，是一个系统化工作。 工作流程、部门化、管理幅度、设备、结构、人员 流程创新：对产品和服务的制造、创造或分销方式的变革。是后发企业竞争竞争优势的常用方法。 流程变革 流程变革，也称业务流程变革、再造：对业务的各个方面彻底重新设计以实现成本、服务或时效方面的重大收益。 以“抓住顾客”为核心主，不惜放弃原有业务流程 找出阻碍更好地服务于顾客的内部障碍 结合ERP的实施 最高领导的介入和支持 标杆管理 标杆管理：将企业的作业程序、方法等关键流程同世界上最好的企业（标杆）进行对比，以标杆达到的水准进行改进。 注重学习生产和提供世界级产品和服务的过程 一种普遍的竞争手段 其他组织问题 组织内创业：发明者、产品大师和赞助者 虚拟组织：很少或没有正式结构的组织 通过临时员工、外包和信息技术实现组织目标 学习型组织：协助员工终身学习和个人发展，持续对变化的需求做出反应的组织。 将组织改进与员工发展结合起来。 非正式组织和传闻 非正式组织：来自人际关系而不是正式组织关系的行为模式和交互影响模式。 非正式群体：成员自行创建的群体身份 传闻：组织内非正式的沟通网络 * * 第5章 创建灵活的组织结构