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第6章　目标管理 　　 未了解目的港口的人无法一帆风顺。 －－塞内卡 人对目标的期望强度 人对目标的期望强度 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。 －－杜拉克 目标的概念： 一个组织在未来一段时间 内所要达到的预期成果 目标SMART练习 2009年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2009年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅 案例1 乔森家具公司五年目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： ??? 1、卧室和会客室家具销售量增加20％； ??? 2、餐桌和儿童家具销售量增长100％； ??? 3、总生产费用降低10％； ??? 4、减少补缺职工人数3％； ??? 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 ??? 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润 公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？ 制定目标时需要注意的几个问题 1、目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。　　所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。 制定目标时需要注意的几个问题 2、定量目标和定性目标的问题 定量目标是可以用数字明确下来的目标。　　例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。 定量目标举例：　　◆销售额的增长10％◆费用降低5％　　◆市场份额的增长8％◆人员增长10％　　◆新增代理为6家◆产品合格率达到99％ 制定目标时需要注意的几个问题 2、定量目标和定性目标的问题 　　定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。　　例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。　　定性目标举例　　◆年内制定新的报销制度（财务）　　◆年内建立新的考核制度（人力资源）　　◆年内公司管理规范化（总经理办公室）　　◆年内改善文档管理的状况（行政部） 制定目标时需要注意的几个问题 2、定量目标和定性目标的问题 　　对于定性和定量目标存在两种错误观点：（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。 （2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。 公司前台接待