三章计划.pptVIP

第一节 决策决策及其重要性（DECISIONS） 决策过程 诊断问题（识别机会） 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果 决策方法 1、头脑风暴法——创意 2、波士顿矩阵法——资源配置工具 3、定量分析方法。 决策方法1——头脑风暴法（Brainstorming） 头脑风暴法（Brainstorming） 是一种激发个人创造性思维的方法。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，用小型会议的形式（5-6人，1-2小时），启发大家畅所欲言，充分发挥创造性，经过相互启发，让创造性设想产生连锁反应，从而引发更多的创造设想的灵感火花。 原则： 各自发表自己的意见，对别人的意见不作任何评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考，奇思妙想 可以补充完善已有的建议 决策方法2——波士顿矩阵法（BCG） 决策方法3——定量分析方法 确定型决策方法 不确定型决策方法 风险型决策方法 决定性决策举例： 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表5—1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大? 确定型决策方法Ⅰ——线型规划法 解： 第一步，确定影响目标大小的变量。桌子数量X，椅子数量Y。 第二步，列出目标函数方程：πmax＝8X+6Y。 第三步，找出约束条件。 制造工序：2X十4Y≤48 装配工序：4X十2Y≤60 非负约束：X≥0 Y≥0 风险性决策 风险型决策方法 ： 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。 常用的风险塑决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。 不确定型决策 不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。 不确定型决策举例 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表5-5。问企业选择哪个方案? 不确定型决策Ⅰ——小中取大法 小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。 不确定型决策Ⅱ——大中取大法 大中取大法： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。 不确定型决策Ⅲ——最小最大后悔值法 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。 步骤：1、计算各方案在各自然状态下的后悔值 后悔值＝该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益 2、找出各方案的最大后悔值 3、选择最大后悔值中最小的方案作为优选方案 计划的内容——5W1H What——做什么?——目标与内容。 Why——为什么做?——原因。 Who——谁去做?——人员。 Where——何地做?——地点 When--何时做?——时间。 How——怎样做?——方式、手段。 计划的步骤 按计划的表现形式分类 宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算 计划编制方法 1、滚动计划法 2、网络计划技术 3、个人计划工具—时间管理 基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。在滚动计划中，采用远粗近细的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。 五年期的的滚动计划法 网络计划技术 网络计划技术是1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM） 、计划评审技术（RERT：Program Evaluation and Review Techniqu