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中华管理学习网 菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面： 　 职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。 　 任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度； 费德勒情境领导模型图 杰克·韦尔奇的成功领导六法则 掌握自己的命运，否则别人会代你这样做。 直面目前的现实，而不是面对它过去的样子或是你希望它成为的样子。 坦率地与每个人相处。 不要管理，而要领导。 在不得不进行改革之前就着手改革。 如果你不具有竞争优势，就不要参与竞争。 案例 谁的方式更有效 高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的必威体育精装版报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……” 部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。　　然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。 针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？ 第三节 激 励 兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。 激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为 激励的概念： 美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要；因此，无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。 　　所以，激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 二、激励理论 自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度对怎样激励人的问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。 内容型激励理论：需要的内容和结构 过程型激励理论：选择行为的过程 行为改造型激励理论 ：改造和修正人的行为 （一）内容型激励理论 1.需要层次理论 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 1）基本观点 人的需要是有层次的 五种需要按照层次逐次递进 人在特定时期存在特定的主导需要 任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失 五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象 各种需要相对满足的程度不同 2.双因素论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。 理论内容 对满意和不满意的认识 有关保健因素和激励因素的界定 对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。 （二）过程性激励理论 1．期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激励力（M）＝效价（V）×期望概率（E） 激发力：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 激励过程 2.公平理论 公平