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天天果园CEO王伟 生鲜电商不是靠钱就可以解决一切问题的 　　做生鲜电商就像开连锁店，只是用户到达路径不一样，关键还是要有好的产品和好的服务。 　　EW：做到现在，天天果园的发展符合你的预期吗？ 　　WW：2015年比我想的好很多。2015年初，我们确定的一个策略就是要发展独立的、移动端的、自有的生鲜平台。到2015年底，我们的移动端用户达到了1000万人，GMV（商品交易总额）比2014年增长了6倍。整个公司的GMV，包括PC端和移动端的增长则是3倍。 　　EW：增长主要的原因是什么？ 　　WW：第一，整个市场在变化，更多的消费者愿意在网上购买生鲜商品，这是最重要的。第二，我们覆盖的区域在不断增加，尤其是仓储的覆盖。以前，有些地方我们也在做，但都是从上海发货，仓库只在上海有，所以服务并不那么好。2015年，我们开始在当地建仓，比如成都、广州都建了大仓，而随着服务水平的提升，用户黏度也在大幅增加。第三，手机或者说移动端，能够匹配碎片化的时间，特别适合卖生鲜，比如在车站等公交的间隙，你就可以下个单。我们移动端的策略就正好跟用户的消费习惯匹配起来了。 王伟希望先用5年时间学习国外先进标准，再用5年时间去引进国外的标准，最后再用5年时间去制定天天果园对水果的标准。 　　EW：说到市场变化，竞争对手风起云涌给天天果园带来了什么样的影响？ 　　WW：积极的一面是，大家都在教育市场，促进人们消费习惯的养成。当有这么多钱在市场上烧，对大部分人来说，就不会觉得网上买水果是一个离谱的事。不利的方面是，资本市场上钱特别多的时候，大家就会处于乱烧钱的状态，会给我们造成一些小小的压力。资本是非理性的，我们面对的竞争比以前更激烈，这也是事实。 　　你可以发现，大部分进入这个行业的公司，从巨头到创业者，一个共同特点就是把水果作为一个流量入口、一个工具，达到另外的目的，比如卖用户，带动其他产品销售。大家都不是把水果作为一个零售生意来做，我觉得是他们在消费水果，而不是用户在消费水果。我们是把水果当作商品在运营的，在这基础上再拓展其他业务。我们所有的一切，如建物流、建售后服务体系，做手机端平台、建ERP系统的目的都是为了把水果这个商品做好，把这个零售生意做好，而不只把水果当作载体。 　　EW：天天果园如何做好品类控制？ 　　WW：天天果园的采购只有五六个人。有的公司有几百个采购，我也不知道为什么，其实几个就够了。仓储的话，我们全国四个大仓，总面积超过五万平方米。2016年我们会推到20个城市，做20万平方米的仓储建设。物流体系分两部分做，第一部分是从我们仓到客户家里，做直接配送，这个我们做得很成熟了。第二部分，通过一些微仓、小仓，实现两小时送达的服务，也就是现在很多人都在做的短距物流。 　　我们的最终目的是为了满足用户买水果的及时性需求，其实四年前我们就在做了。开始时的做法很简单，在一些写字楼里开水果店和品牌店，中午休息的时候用户过来消费就OK了。但2014年开始，我们做移动互联网，通过移动互联网+前置仓+近距物流的方式解决用户对生鲜消费及时性的需求。 　　我们先做了一个计划，2016年做到20个城市，到2017年初步做到30多个城市，先把中国的核心城市解决掉。 　　EW：我正好看了你公司的一个内部信，提到北京没有南方那边做的好，你有想过原因吗？ 　　WW：对，还真是我写的。做的好与不好是相对的，不是绝对的。北京占我们销售额的10%左右，广州占30%，我们希望北京占比能跟广州一样。北方的消费习惯跟南方有点差异，而我们自己在北方的投入，也没有像南方那么多，这是我们自身的原因，重视程度不够吧。内部欠缺一点拿下北方的决心，这也是我写内部信的原因。 　　北京是我们第一个想拓展的城市。早在2013年初我们就尝试在北京寻找一个合作方，但后来还是因为一些理念上的差异，做了两三个月就没有继续合作。这一次，我们自己从2015年7月开始建仓，11月28号开张营业。北京是首都，首都市场不拿下的话怎么也说不过去。所以我们内部达成一致说，不管花多少钱，多少的资源，一定要把北京市场拿下。 　　EW：天天果园是从销售海外水果开始的。你说“先把进口水果作为突破点，再做国产水果，定了一个15年规划”，15年，对于互联网公司而言是不是有点长了？ 　　WW：不长，绝对不长。做农产品，做生鲜，你一定要有一辈子投入到这事情的准备，千万不要赚了钱就走人。我们前5年是学习国外的标准。中国农业跟国外最大的差异，并不是品质，不是土壤不好，不是空气不好，而是种植好之后的环节，包括物流的标准化。我们希望利用5年的时间，去学习国外的标准，再用5年时间去引进国外的标准，再利用5年时间，去制定天天果园对水果的标准。 　　我们建云南工厂的目的也是如此，按照全世界最先进的模式和技