五章领导.pptVIP

第一节 领导 领导与管理　　 在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。 四种具体的领导方式： 指导型(telling)领导(高任务一低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。 推销型(selling)领导(高任务一高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。（支持型） 参与型(participating )领导(低任务一高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。领导者提供不多的指导或支持。（成就导向型） 领导理论 领导特性论 领导行为论 领导情景论 领导理论的分类和发展过程 素质论 （特性论） 40年代以前 领导理论——特质理论 领导理论——领导方格理论 领导理论——菲德勒模型 菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。 菲德勒情境领导模型图 菲德勒的主张： 1、个体领导风格是稳定不变的（改变很难）。 2、要提高领导的有效性应有两条途径可选： 可以替换领导者以适应环境——先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作； 改变情境以适应领导者——先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。 领导理论——领导生命周期理论 下属的成熟度： M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作； M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。 小结 三种领导理论的比较 第二节 激励 如何满足各种需求 对管理实践的启示： （1）在大多数情况下，吃、穿、住、行等基本需要的满足是第一位的，任何时候都不要忽视。基本需求没有得到满足时，其他需求很难产生。 （2）管理者必须确定你要激励的对象哪个层次的需要最为迫切，从而选择和确定激励的方式和激励物。对于不同的人针对其最迫切的需要采取不同的激励方式。 奥尔德弗（Alderfer, 1969）的“生存-关系-成长”理论（Existence- Relatedness –Growth，ERG） “生存-关系-成长”理论内容： 1）不强调需要满足的严格顺序，需要满足不一定会出现需求升级 2）追逐需求的挫折会导致需求回归，即对低层次需求增加满足感 3）关系与成长需要的满足，有时不但不会转移（向上或向下），反而会增强对本层级需求的满足感。 满意不满意观点的对比 传统观点 美国管理学家大卫·麦克兰提出成就需要理论： 任何人，不论在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要： 成就需要；权力需要；友情（依附）需要 每个人都有一种需要占主导地位。 主要需要不同的人在行为方式上就有不同的差异，所以要激励不同的人，有不同的方式。 基于成就需要理论的留人方案对照表 基于成就需要理论的留人方案对照表 基于成就需要理论的留人方案对照表 当员工感到不公平时，他会： （1）改变自己的投入（工作积极性下降） （2）改变自己的产出（降低质量，要求加工资等） （3）改变自我认知（我不是与别人一样，而是比其他人更努力；或者认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少） （4）改变对其他人的看法（别人对工作没有我努力） （5）选择另一个不同的参照对象（我起码比清洁工小李挣钱多） （6）离开工作场所（辞职） 公平理论对管理实践的启示： （1）公平是重要的激励因素。当员工感到自己的付出与回报等价时，就会感到满意并受到激励；反之，当其认为付出多而所得少时，就会感到不满，工作消极。 （2）处理公平待遇问题是管理者的一项经常性工作。这缘于对“公平”判断的主观性。因此， 一要尽可能实现相对报酬的公平、公正性； 二要经常开展报酬制度的宣传讲解工作。 员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断： 在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即： 期望理论对管理实践的启示 （1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段进行激励。 （2）凡是能够起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现