十三章晶华酒店的事业组合.pptVIP

* * 第十三章　晶華酒店的事業組合 第一節　集團與經營者 第二節　第一條成長曲線—單一店面站穩 第三節　第二條成長曲線—店外開餐廳 第四節　第三條成長曲線—擴大旅館的多樣化 第一節　集團與經營者 ?集團 1 合併營收 2 母公司 晶華酒店集團的營收約50億元，跟電子公司相比，約是鴻海規模的0.2%。 晶華酒店集團是以晶華酒店為航空母艦，下轄一些主力艦（晶英級酒店）、驅逐艦（捷絲旅平價飯店與館外餐廳）。 晶華酒店 成立：1976年，1998年3月9日股票上市 董事長：潘思亮 總經理：薛雅萍 營收：35.18億元（2010年） 盈餘：8.93億元（2010年） 營收比重：餐飲54%、客房31%、租賃9%。 1976年，引進麗晶酒店品牌在中山北路投資興建台北麗晶酒店，並引進國際精品，使「麗晶商圈」成為品味生活商圈代名詞。 ?經營者：潘思亮 2000年，潘家承接東帝士集團釋出的晶華股權，參與管理多年的潘思亮，因此順理成章升任董事長職位。「以換股方式拿回台北和天祥晶華股權，把台中晶華換出去，把交叉投資切乾淨，至少是零負債，又有現金」。潘思亮認為當時是壯士斷腕，重新出發。 ?晶華集團的「投入－產出」圖 套用經濟學中的「投入－產出關聯」圖或資訊管理「投入－轉換－產出」圖，便可以看清楚看清晶華集團建構的因果，甚至可以跟平衡計分卡四項績效結合。 圖13.1　晶華核心能力、事業部與事業 ?提升核心能力 1 2000～2005年，「晶華餐飲學院」 新生訓練以角色扮演模擬情境 數位化學習，教學省時省力 錄製Video，讓員工更有臨場感 2 2006年9月，成立晶華旅館管理學苑 2006年9月5日，成立晶華旅館管理學苑，導入英國City Guilds城市專業學會專業認證課程，以培訓基層人力，並推出了一項飯店領導管理人才招募培訓計畫，藉由嚴謹且高標準的招募條件，以及一年的給薪訓練課程，培養中階主管， ?管理能力之一：人員服務 1 40分－個人（直覺）式服務 2 60分－標準化服務 ?兩種等級房型的服務方式 1 「大班」客房 位於晶華18、19樓的「大班」，就像是晶華內的另一個飯店。提供24小時私人管家服務，每位房客都擁有一位全天候待命的管家，隨時滿足房客各方面的需求與服務。 2 一般客戶：晶華的黃金規範－「將心比心」。 ?管理能力之二：餐飲 餐廳管理能力的培養，晶華採取內部成長方式，依菜式分成二種方式。 1 自己練兵 2 借助外援 ?集團成長階段 第Ⅰ～Ⅱ階段 此階段，晶華改攻餐飲市場，又分二個次期：館內餐廳（2001～2004年）、館外餐廳（2005～2008年）。 第Ⅲ成長階段 2007年起，台灣飯店、營建業卯起來蓋平價酒店、商務旅館。晶華集團慢了一年，2009年才推出二個副品牌。 第四長成階段 2010年4月宣布花17.56億元，取得麗晶酒店品牌商標與授權，「挾洋以自重」準備進軍大陸。 ?成長方式 1 合資 2 公司併購 針對房地產，由於投資金額大，那屬於壽險業的能力，晶華大抵扮演受託管理，賺管理費與品牌授權金，晶英飯店（除太魯閣晶英外）就是加盟連鎖。 針對不熟悉領域，則採公司併購方式。2006年12月，花5億元取得台灣、北京達美樂公司百分之百股權。 第二節　 第一條成長曲線—單一店面站穩 ?由圖13.2可見，由於地利之故，台北市五星級飯店自然一分為二。 圖13.2　台北市四星級以上飯店的市場定位 ?商圈經營 潘思亮體會到飯店業的競爭不只侷限在飯店本身，而是要懂得透過社區總體營造，帶動整個社區的發展和活動，飯店所在的社區也是飯店服務的延伸。 因此潘思亮不僅「獨善其身」，而且嘗試進行「商圈經營」、「商圈總體營造」，打算把中山北路塑造成台灣版表參道。 1 日本東京表參道是好樣的 2 目標：台版表參道 圖13.3　晶華飯店打造台灣版表參道的藍圖 ?基本商品：住房 1 簡單及優雅 2 內部裝潢 3 人員服務 4 房型 ?核心商品：餐飲 潘思亮努力經營餐飲，把餐飲當成雙品牌經營，「餐飲是國內消費主流，其他飯店偏重住房，正好給了我們機會」。 ?餐廳組合 台灣以美食聞名，晶華野心更大，由圖13.4可見，希望一舉囊括全球四大菜系，以滿足國內外顧客的嘴。 圖13.4　晶華的餐廳組合 ?晶華的館內餐廳 1 柏麗廳自助餐廳 2 江浙菜（上海菜）：蘭亭滬菜餐廳 3 牛排屋Robins 4 「三燔本家」 5 晶華軒：粵菜 ?台北市三大精品商圈 1 中山北路晶華酒店精品商圈 2 忠孝東路四段與市民大道精品商圈 3 信義計畫區精品商圈 ?2010年麗晶精品行銷組合 1 商品策略 國際品牌 2 定價策略：極高檔。 廣告 3 促銷策略 4 實體配置策略 為強化購物環境的氛圍，晶華延攬曾得到「建築奧斯卡獎」的著名華裔設計師，負責設計地下1、2樓的公共區域。 本土品牌 人員銷售 活