十五章人力资源的三大层次改革与思考.pptVIP

第十五章 人力资源的三大层次——改革与思考 教学要求 1、掌握人力资源管理改革的一般路径 2、了解企业人力资源管理改革引起的系列改革 囚徒困境 囚徒困境（Prison Dilemma）是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：　　若一人认罪并作证检控对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。　　若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监半年。　　若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监2年。 概述如下：甲沉默（合作）乙沉默（合作）二人同服刑半年甲认罪（背叛）乙沉默（合作）甲即时获释，乙服刑10年 甲沉默（合作）乙认罪（背叛）甲服刑10年，乙即时获释甲认罪（背叛）乙认罪（背叛）二人同服刑2年 企业的四大资源 人力资源 经济资源 物质资源 信息资源 人力资源的三大层次 未发育的人力资源（儿童、文盲、缺少技能的人） 未利用的人力资源（学非所用、用非所长的人） 已开发的人力资源 三个层次的人可以转化 人力资源管理改革 建立现代化的人力资源部 招聘中严把质量关 培训 招聘案例 日产公司——请你吃饭 日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。 美电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。 统一公司——先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。 人力资源管理改革 创造环境，让人才脱颖而出 改革工作时间（弹性工作制） 人才有序流动 弹性工作制 弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工下交通拥挤的困难。从70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。在欧洲，1975年英国约有70万职工，1977年瑞士估计有40%的产业工人，在德国约有四分之一的工人实行这一制度。在美国，在一些脑力劳动占重要地位的行业中也推行弹性工作制。到90年代，大约40%的大公司采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所在1988年推行这一制度，除生产线上的工人以外，有四万人自由地选择自己的工作时间。 （1）核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间（通常56小时）和环绕两头的弹性工作时间所组成。 （2）成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。 （3）紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己处理。职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。 相关改革 失业保险 健全内部管理制度 就职培训 分工 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。 　　[分析] 　　管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。 * *