医院建设与科室发展讲述.ppt

战略 （经营） 决策 战术　　　　决策 业务 管理 科主任的素质 1）强烈的责任心和执着的成就感 2）要有战略眼光 3）要有创新精神 4）强烈的竞争意识 战 略 求生存与发展，获得新的竞争优势 发展目标 达到目标的途径，手段 外部环境 内部资源和能力状况 目的 分析 总体策划 制定科室发展规划要做好外部环境和内部环境的分析 组织人员讨论： 主要的机遇与威胁,行业中定位? 对手是谁？ 规模？能力？水平？取得成功的关键因素? 病人有什么要求？ 外部 环境 分析 优势、劣势 内部 环境 分析 SWOT分析及战略选择 WO战略 利用外部机遇 克服内部劣势 × WT战略 减少内部劣势 回避外部威胁 ∨ SO战略 依靠内部优势 利用外部机遇 ST战略 利用内部优势 回避外部威胁 劣 势 优 势 机 遇 威 胁 制定科室发展规划要明确医院与科室的发展目标 成为什么样的医院/科室？ 回答医院/科室主要业务是什么？ 为哪些人群服务？ （广州友好医院、和睦佳、朝阳医院案例） 明确目标与宣传目标对医院的发展、成功至关重要 医院也要像企业那样，准确市场定位，根据医疗机构所处位置、服务半径内居民需要什么样的医疗服务，分析本身技术力量及管理能力，能够提供什么样的医疗服务，也就是找对服务人群，如果定位不准确，盲目扩大规模，配置高档设备，照样门可罗雀。 以市场为导向 高新技术——有助于瞄准学术、学科发展的前沿 ——有助于形成医院科室的专业特色 ——有助于形成医院新的经济增长点 ——有助于强化医院的品牌效应 适宜技术 找准项目--具体的目标 选好医疗服务项目是发展的切入点，医院为科室制定赢得竞争的计划，选择与医院长期目标相吻合的项目 管理者与员工达成共识，定出了发展重点并激励员工为医院科室业绩评价提供了基础 是实现目标的根本途径 发展项目 管好项目是医院发展战略实施的重要保证 要精确评估项目（竞争地位、成长情况、市场） 要像投资公司那样管好医疗服务项目，特别 　是整合资源，避免大型设备被个别科室垄断 实行目标管理责任制 。。 。。 是考核科主任的金标准 是目标管理责任制的核心 谢 谢 2004年12月 中华医院管理学会 北京医学之星医院管理公司 影像室制作 计划经济下的医院只有管理，没有经营； 市场经济下的医院经营好坏是成败的关键； 走出误区(等待产权制度、机制、体制改革)，强化经营 是医院可持续发展的必由之路。 误区一：盲目扩张，增加床位，“做大做强”，把有限的资金用在扩大规模、兼并、盖新院； 误区二：“人无我有，人有我精”，盲目购置高精尖设备； 误区三：对产权制度改革的误解 每位院长都希望在自己任上有所作为，为官数载，江山依旧是不希望的结果，不同时期有不同的历史任务，多数人都制定了远大的目标，如何实现目标，就有一个战略选择的问题。做大做强这是一种战略选择，就其本身无对错，只是是否适合你，有的医院选做大做强是适宜的，有的本身条件不允许选做大做强就是不适宜的，有的医院只能选“先做强”，然后才能做大。 如果盲目兼并小医院，未必是做大，小医院不仅带来的是市场，同时带来的是包袱。企业失败的教训值得引以为戒，一个汽车制造厂，与其自己买橡胶园生产橡胶，买轮胎厂生产轮胎，买发动机厂制造发动机，不如在市场上选择质优价廉的轮胎与发动机，还免去背上沉重的包伏。多少企业在效益好的时候，盲目兼并收购，结果在盲目扩张的时候，不知不觉地掉进陷阱，直到破产的境地，成功企业家有一句名言“要市场，不要工厂”值得借鉴。 不少院长缺乏现代企业家应有的财务管理知识，不重视“财务三张表”---“现金流量表”、“资产负债表”、“损益表”(利润表)，对一定时期的财务状况，对一定时期的经营成果，对一定会计期间现金收入和现金支出不够了解，决策带有盲目性，基建项目甚至超过医院现有总固定资产数倍，不少县医院在新城区盖新院，后续资金不足，盖楼封不了顶，封了顶没钱装修，县市财政给不了，先期投入长期无产出。有的医院旧楼使用率不足60%，又在买地盖新楼。问题关健是---誰买单？ 我国是一个发展中国家，大城市医疗保健已经超前，与发达国家相比几乎没有差别，甚至超过发达国家，这已大大超出我国经济发展水平的负担能力，而不少落后地区县医院在设备配置上也相当超前。我看过不少二级医院，配置大大超过实际需求，如有的医院大生化仪远远超过实际工作量，高档CT、核磁，高档彩超，高档进口口腔科椅等 随着社会进步，人民群众需求不断提高，硬件的改善是必要的，但是也大大超出了我国的实际经济水平，地处热带、经济发达的新加坡，基本医疗只提供6人一间、用电扇降