西南财经大学《中级管理学》曹德骏六领导.ppt

* * * * * * * * * * * * * 菲德尔使用领导者与下属的相互关系 、任务结构和职位权力三个变量确定领导者所处的情境。 领导者与下属的相互关系(leader-member relations)：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，以及下属拥护和支持领导者的程度。具体分为好、差两种。 任务结构(task structure)：工作任务的明确性和程序化程度 (即结构化或非结构化)。具体分为明确、不明确两种。 职位权力(position power)：指组织赋予领导者的职权(如聘用、解雇、训导、晋升、加薪) ，以及权力是否明确、充分。具体分为强、弱两种。 这三个变量可以组成8种情境。 职位权力 任务结构 上下级关系 任务导向 关系导向 LPC 好 好 好 好 差 差 差 差 强 强 强 强 弱 弱 弱 弱 明确 不明确 明确 明确 不明确 不明确 不明确 明确 领导风格与情境的匹配 菲德尔认为，领导者的领导风格与情境是否相匹配，是影响领导有效性的决定要素。 二、途径——目标理论(Path-Goal Theory of Leadership) 加拿大学者罗伯特·豪斯 (Robert House)结合俄亥俄研究和期望理论中的相关要素，提出领导的途径——目标理论，该理论也是的一种领导权变模型。 途径——目标理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“途径——目标”的概念来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一“旅行”的途径更为顺利。 途径——目标理论认为，对于一个领导者而言，没有什么固定不变领导方式，要根据工作环境特点（工作本身的性质、组织性质等）和下属的特点（受教育程度、对于参与管理和承担责任的态度、对自身独立性的要求等）选择适当的领导方式。 途径——目标理论把领导方式分为四种：指令型、支持型、参与型、成就导向型。 由途径——目标理论可以得出以下一些结论： Return 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指令型领导会带来更高的满意度； 当下属执行结构化任务时，扶持型领导会带来员工的高绩效和高满意度； 对于能力强或经验丰富的下属，指令型的领导可能被视为累赘多余； 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出扶持型行为，降低指令型行为； 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指令型领导会带来更高的员工满意度； 内控型下属相信自己可以掌握命运，对参与型领导更为满意； 外控型下属对指令型领导更为满意； 当任务结构不清时，成就主导型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效 这种类型的领导者考虑下属的需要，努力营造愉快的组织氛围，当下属受挫和不满意时，能够对下属的业绩产生很大的影响。 高体贴，低体制 支持型（supportive） 这种类型的领导者发布指示，明确告诉下属做什么、怎样做。决策完全由领导者作出，下属不参与。 低体贴，高体制 指令型（directive） 这种类型的领导者在作决策时征求、接受和采纳下属的建议，允许下级对上级的决策施加影响，并以次来提高激励效果。 高体贴，高体制 参与型(participative) 这种类型的领导者设置富有挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，对下属能够达到这些目标表示出信心。 高体贴，低体制 在工作任务十分明确的情况下，一般要强调“高关心人”的领导方式；而在工作任务不十分明确的情况下，则应强调“高组织”的领导方式。 成就导向型(achievement oriented) 三、情境领导理论(Situational Leadership Theory) 保罗·赫赛(Paul Hersey)和肯尼斯·布兰查德 (Kenneth Blanchard)创立了情境领导理论。与菲德尔相同，情境领导理论使用任务和关系这两个维度划分领导模式；但是，他们比菲德尔前进了一步，认为每一维度有低有高，从而组合成4种具体的领导风格：指示型、推销型、参与型和授权型。 情境理论是一个重视下属的权变理论，这里的权变因素是下属的成熟度水平。赫赛和布兰查德认为，根据下属的成熟度水平选择适宜的领导风格可以获得领导的成功。成熟度水平是指下属完成某一具体任务的能力和意愿的程度。赫赛和布兰查德把下属的成熟度水平分为四个阶段。 Return 低 高 高 任务行为 关系行为 低任务低关系 低任务高关系 高任务低关系 高任务高关系 参与型 推销型 指示型 授权型 成熟 不成熟 下属的成熟度 R4 R3 R2 R1 高任务低关系：领导采取单向沟通的形式，明确地向下属规定任务和工作规程。 适用于低度