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南开大学　程新生 等 第七章　委托型控制与直接型控制 7.1 委托型控制 7.2 直接型控制 7.3 委托型与直接型控制案例 背景资料 委托型控制和直接型控制（家长式控制）既涉及所有者与经营者之间的委托代理问题，又包括了分权管理；既存在于不同的管理层之间，也存在于管理层与员工之间。委托型控制和直接型控制是两种极端情况，实际上，很多的情形是介于两者之间，属于混合型控制。委托型控制在现实中有很多，如企业所有者与职业经理人的关系，足球俱乐部董事会与教练之间、教练和球队队员的关系，管理者和项目研发部门的关系等等 7．1　委托型控制 委托型控制指的是委托人与受托人之间是一种信任与被信任关系的控制，在这种控制类型中，委托人给被受托人设定一个活动的框架，受托人在这个框架中可以充分地发挥自己的能动作用，受托人的行为的主要靠信托责任和合约来约束 下面我们将从公司治理层、管理控制层两个层面来分析委托型控制的框架体系，在每一个层次确定关键控制点 一、委托型控制的层次分析 （一）所有者与经营者之间的委托代理关系 2001年，迪士尼集团公司创造了有史以来最差业绩，净收入巨降78%。接着，市场上不断有关于迪士尼可能会被收购的流言传出。在此当口，迪士尼CEO艾斯纳站出来指出：“我们的公司正处于一个非常有挑战性的“非常时期”。但迪士尼透过大幅削减成本就能保证业务有长远增长。”艾斯纳的话虽然鼓舞人心，但是，迪士尼的股东可不管艾斯纳的话有多么好听，保守估计，超出30％的公司股东反对艾斯纳继续担任公司的CEO，从而令近20年历史上反对公司行政总裁的运动达到高潮。最终艾斯纳不得不黯然离开他曾经立下过功劳的迪士尼公司 以上的案例反映的是所有者与经营者之间的委托代理关系 。股份公司中，企业的规模不断扩大，股东人数众多，很难实施直接管理，加之管理越来越复杂，对于投资者来说，所有者与管理者分离、所有权与经营权分离也就成为股份公司在制度安排上的必然选择 一个足球俱乐部有股东、董事会、经理人、教练，股东不负责球队的经营，把球队的经营权交给董事会、经理人和教练。股东与董事会、经理人、教练之间是一种委托代理关系，教练在董事会设定的框架内活动 （二）管理者之间的委托代理关系 任何人的精力和能力都是有限的，管理者不可能对任何事都亲力亲为。在管理控制层，为了避免企业内出现管理失控或某些成员的权力过分膨胀，企业成员之间应形成权力制约关系。比如，由企业总经理与财务总监或业务部门负责人对突破预算或金额较大的开支，联合签署意见、执行审批权力 往往管理者插手越多，下层管理者的自主性越差，其责任感和工作热情可能衰减，整个企业的效率也会降低。优秀的管理者清楚，自己经营的不是企业本身而是管理团队和员工，自己的任务是如何让其他管理人员和员工发挥其潜力 让他（她）们放手去干 北欧航空公司董事长卡尔松改革北欧航空公司的陈规陋习，以合理的授权为手段，给管理团队和员工活动自由。为了把北欧航空公司变成最准时的航空公司，卡尔松没有下达具体的指令、具体的期限和成本要求，提出了怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？管理团队找到了方案，这个方案需要6个月的时间，预算是160万美元。四个半月之后，北欧公司成为欧洲最准时的航空公司之一。这项任务不但提前完成，还节约了160万美元中的50万美元 卡尔松事后总结，“如果我先前跟他们说，‘现在交给你一项任务，要使公司成为欧洲最准时的航空公司，经费是200万美元。’结果会怎样呢？他可能在6个月以后回来说，‘我们已经照您的吩咐做了，有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需要花几周时间才能完成，而且要追加100万美元经费。’”卡尔松根据管理团队的能力大小、知识水平等找到合适人选，然后授权，给管理团队足够的信任和自由空间，激发了成员的工作热情 （三）管理者与员工之间的委托代理关系 在任务控制层主要强调作业的控制，包括员工对产品质量的控制和员工对产品时间进度的控制。在委托型控制中，员工享有较大的自主权，但这并不代表员工对产品质量的高低也可以有充分的自主权，相反，在员工享有的自主权越多的时候，企业对产品质量的要求可能会越严格。比如，在一个广告策划公司中，当一个员工接到上级分配给他（她）的一个广告策划任务的时候，上级可能会给他（她）很多的自主权，但是，有一个限制条件，那就是要在规定的时间内拿出高质量的广告产品出来 二、委托型控制的关键点 授权不能是无止境的，授权而不是弃权。授权好比是放风筝，你可以把风筝线放得很长，让风筝飞得很远，但风筝线要一直拿在手中。只有对那些必要的事项才授权，掌握好授权的度。企业出现的一些管理问题就是因为授权过度，权力界限不清引起的。在授权的同时，明确各自的责任，责任和权力并存 实现对授权的控制，应该做到： （一）奖惩措施 受