A4凯雷个上市.doc

/284810.shtml 5月3日，凯雷投资集团(Carlyle Group，下称“凯雷”)的三位核心人物丹尼尔·达安雷、大卫·鲁宾斯坦和威廉·康威或许可以长舒一口气了。 　　这一天，凯雷正式登陆纳斯达克，上市首日的表现还算好，以22.05美元报收，与22美元的发行价基本持平，市值约61亿美金。从1987年初创至今，25年间，凯雷成为全球最大的资产管理公司之一，截至2011年12月31日，其管理的资产规模1470亿美元。 　　去年9月6日，凯雷向美国证监会提交了IPO申请，由于市场环境波动等因素，一直延迟至今。 而早在2007年的时候，外界就听到关于凯雷上市的消息，随后日益严峻的金融危机导致计划搁浅。但凯雷IPO只募得7.61亿美元，和黑石IPO时候76亿美元的募资规模相差十倍之多。 　　在此之前，凯雷的创始人兼联合CEO大卫·鲁宾斯坦几次接受本报记者采访时，也曾公开探讨过PE投资机构上市的必要性，尽管他一直未公开表示过凯雷要上市。 　　1987年成立之初，凯雷还是一个只有一项投资产品并只投资于美国的很小规模的PE投资机构，资产管理规模不过500万元。 　　这25年间，凯雷是如何实现“滚雪球”般的急剧膨胀的? 　　起家：从小PE到多元化资产管理平台PE 　　凯雷的“滚雪球”路径中，“多基金、多地区、多行业”的多元化战略，使凯雷起到了跳跃式发展。 　　实际上，多元化并非凯雷的独创。 　　纵观欧美的一些大型PE，包括黑石、KKR、阿波罗全球管理公司(Apollo Global Management， LLC)、3I等，他们已不再是单纯的PE 　　投资机构了，而是同时管理着对冲基金、房地产投资基金或其它业务的多元化资产管理平台。 　　此前，大卫·鲁宾斯坦曾在接受本报记者采访时表示，这些大型PE之所以能聚集更多资本开展多元化业务，是因为它们的品牌让投资者放心。 　　从凯雷的利润表来看，尽管分支众多，但在金融危机中，凯雷还是遭遇到了不小的损失，其在2008年的亏损高达6亿美元，但也正是多元化的布局，让凯雷快速度过金融危机，2009、2010年进入持续增长阶段。 　　凯雷不仅仅是一家擅长投资企业并购业务的基金管理人，其首先擅长的是在自己的行业内并购。成立以来，凯雷自身完成的大大小小的并购近百个，这些“收购”，让凯雷快速吸纳了全球一流的基金管理人才，使得其可以“替代投资基金的经理”，而不仅仅是PE投资公司。 　　从投资回报来看，凯雷的表现足可以用“优异”来形容。截至2011年底，凯雷旗下PE部门毛内部收益率达31%;实物资产部门的毛内部收益率为29%;母基金解决方案部门的毛内部收益率为10%。 　　这得到LP以实际行动的支持。在2003年-2011年间，凯雷资产管理规模的年复合年均增长率保持在32%。其中，由财富基金LP承诺的资金总额增长195%，公共养老金LP承诺资金总额增长134%，高净值投资者LP承诺资金总额增加64%。 　　这个成绩，与当年凯雷推行的那场战略转型不无关系。而事实上，在凯雷的发展史中，如何快速用好政商两届的人脉资源，又及时在面临危机之际，快速拓展新的资源，这种具有政治家视野的战略敏感性，也是其竞争力之一。 　　成立之后的最初10多年里，凯雷有着浓厚的“政治色彩”，1998-2003年间，凯雷邀请了美国前总统乔治·布什出任凯雷亚洲顾问委员会主席;1993-2005年间，前美国国务卿詹姆斯·贝克担任过凯雷的资深顾问和合伙人;2001-2004年，英国前首相约翰·梅杰也曾担任凯雷欧洲分公司主席。这些政界要人在凯雷的交易案中发挥过重要作用，凯雷也因此获得“总统俱乐部”的称号。 　　发生在2001年的“9·11”事件成为凯雷的转折点。那时，本·拉登家族是凯雷的投资人，凯雷投资的防务公司因“9·11事件”获得订单，时任总统布什的父亲老布什恰恰是凯雷的顾问，这些复杂的关系让凯雷遭遇空前的危机。 　　“9·11”后，凯雷开始了一个被称作“伟大试验”的战略转型：向专业化转型，向国际化与本土化相结合转型。 凯雷先是将团队中的政界人士辞退，转而引入备受人们尊敬的IBM前董事长兼CEO郭士纳、美国证券交易委员会前董事长阿瑟·莱维特、通用电气前副董事长大卫·卡尔霍恩及时代公司前主编诺曼·珀尔斯坦等人;后又将资金分散到世界各地的基金中去投资，投资种类也从PE逐步扩宽至房地产、抵押债务凭证等多种业务。 　　但业绩和品牌声誉突出，就一定得走多元化路线吗?华平基金就给出了否定的答案。其联席总裁Charles R. Kaye解释说，他们喜欢继续当(PE)投资者，而不希望迈向多重资产管理的道路及上市。 　　而大型PE机构向多元化转型，一个很重要的原