TCL 跨国并功购战略管理.doc

TCL跨国并购案例分析 摘要： 中国企业海外并购发展迅猛，从原先的国有企业为并购先锋逐渐形成民营企业海外并购浪潮。然而，不论是国有企业还是民营企业，海外并购所遇到的重重 障碍引起了本文对海外并购的思考，从海外并购的动因、支付方式和融资策略以及并购后的整合进行系统研究。 文章首先综述跨国并购的含义，包括中国企业海外并购之路简述，特别是“TCL的一个并购成功和两个并购失败”的两个典型案例发人深省；最后形成“理论先行、案例佐证”的思路，分别构建各阶段并购的理论 模型，以案例加以分析。 本文的主体部分首先简介了TCL公司；其次介绍了TCL跨国并购的3个典型案例，分析了并购成功或失败的原因，针对案例中TCL不同影响或后果进行评价；最后提出了TCL跨国并购的借鉴意义。 关键词：跨国并购；TCL公司；国际化；整合跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为。20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。绕过欧盟贸易壁垒以820万欧元拿下“德国三大民族品牌之一”作为ＴＣＬ集团的新成员，德国施耐德电子公司在德国慕尼黑喜来登大酒店举行了开业典礼。年9月，在香港上市的ＴＣＬ国际通过新成立的公司收购了施耐德电气，德国这家有着百年历史的企业由此正式成为ＴＣＬ在欧洲的高端电视机生产基地。洲市场。施耐德在亏损中挣扎时，德国的巴伐利亚州政府急于找到解决施耐德问题的办法，主动找到ＴＣＬ，请其接盘，并表示会全力支持。ＴＣＬ对施耐德进行了详细的调查，施耐德公司成立于1889年。年年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产，有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿尔（Ｄｕａｌ）。其中施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。根据双方达成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究存货等，同时租下施耐德2·5万平方米的公司场地。虽然施耐德正进行清盘，不过ＴＣＬ国际无需为对方承担债务。并购后出现严重危机， 主要体现在以下几方面： 1． 并购后的亏损日益严重。 2004 年第四季度， 合资公司 TA 就 出现了 3000 万欧 元的巨额亏 损， 2005 年第一季度的亏损更严 重， 超过了 TCL 在彩电领域的合 TCL 在国内的手机市场处于上升态势， 而合并后的 2004 年国内手 机销量下降了 23.3%， 毛利润同比 下降了 58.6%。 2． 并购后的人才大量流失。 由于文化冲突的显现， 2004 年 11 月合资公司 TA 的经营亏损就 相当严重了， 作为这次并购案的 主要决策人和操盘手万明坚难辞 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辞职， 这在当时震动 极大。更严重的是， 他的一些老部下也相继选择离开TCL，包 括 TCL 负责手机生产， 研发和销 TCL 通讯的骨干大量流失外，到 2004 年底， TA 高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了， 到 与法国阿尔卡特已经正式签订了 股份认购协议双方将组建一家合资企业 TA 从事手机及相 关产品和服务的研发、 生产及销售。 ?TCL 面对双方的文化差距或冲突， 完全无力化解企业文化整合这道难题， 而且越整合越糟糕， 导致合资公司的经营状况迅速恶 化。当合资公司 T A 开始运营之后，双方的文化冲 突就显现出来了由于 TA 难以经营下去， 2005 年 5 月 17 日， 在香港上市的 TCL 通讯发布公告， 正式宣布 TCL 将以 换股形式， 收购阿尔卡特持有合 资公司的 45%股份。至此，阿尔卡特正式退出 TA 的经营与管 理。 这对双方带来的是巨大的痛， 按照双方的相关协议， 阿尔卡 特这次出售将承担大约 2.8 亿港元的资产 缩 水，折 价 幅 度 高 达 81%； 而