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“纸上”商店也赚钱-中国的目录营销典范：红孩子、麦考林、小康之家(2007-11-27 15:50:05) 徐沛欣: 目录销售属于技术密集型的零售业，IT和通信技术的广泛应用，大幅提升了它的运营效率6月9日中午，红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣和风险投资商KPCB China基金（凯鹏华盈）的高层签署了协议，后者向红孩子投资2500万美元。举杯庆祝之际，徐沛欣颇为感慨。2004年3月创立红孩子时，徐沛欣拿着钱从供应商那里进货，所有的供应商对红孩子所采用的目录销售模式都持怀疑态度，现在却有6000多家快速消费品供应商主动给它供货，并给它越来越长的结款账期。 ? 短短3年时间，靠着一本本琳琅满目的产品手册，红孩子从目录销售领域的“新生儿”迅速成为北京市场的老大，去年的销售额突破了2亿元。 ? 其实，目录销售在国内并不是新兴的商业模式。早在10多年前，小康之家、麦考林等目录销售品牌便进入中国，它们从最初不被市场接受，到如今规模逐渐壮大，几乎每个成功的目录销售公司都能讲出一个曲折的故事。红孩子的异军突起，从一个侧面证明了目录销售这种无店铺营销方式正在升温。 ? “目录销售属于技术密集型的零售业，IT和通信技术的广泛应用，大幅提升了它的运营效率。”徐沛欣道出了近几年目录销售升温的重要原因。 ? 差异化的新生代 ? 2004年3月，徐沛欣和李阳、郭涛3位初为人父的好友，在北京成立了红孩子公司，以目录销售的模式出售知名品牌的母婴用品。3个月后，红孩子B2C的网站推出，“刊＋网”成为其主要销售渠道。 ? 当时，北京的母婴用品目录销售市场竞争激烈，为了独辟蹊径，红孩子创立伊始就将利润率定在15%，这比当时的市场龙头丽家宝贝26%的利润率低不少，低廉的价格自然赢得了以用户欢心。 ? 红孩子的另外一个独特竞争策略就是建立自己的物流体系，并首次在北京推出24小时配送。在它之前，北京的母婴用品目录销售的配送都是48小时。其实，自建物流体系的好处不仅在于此。国内消费者在进行目录购物时，多喜欢货到付款，外包物流公司往往在收到货款后，按账期将资金打入委托方的账户。“尽管自建物流体系一次性投入较大，但是管住了资金，而且有利于提升运营效率。” ? 通过这些差异化竞争策略，红孩子在2005年底已成为北京母婴用品目录销售市场的老大。目前，红孩子已经是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在北京最大的终端销售商，它的雅培奶粉销量占据了雅培全国销量的50%。 ? “母婴用品市场的地域性很强，我们发现其他城市的目录销售是空白，于是红孩子以做渠道的方式复制‘北京模式’。”徐沛欣说。2005年12月，红孩子融到第一笔250万美元的风险投资后，在天津开设了第一个跨区域的分公司，之后相继在上海、南京等城市建立了11个分公司。目前，它在全国共有9个库房，仓库总面积达2万平方米，分布全国的呼叫中心共有330席，每天处理8000张订单。 ? “其实，做目录销售和做零售企业没什么区别，但是目录销售对IT的依赖性更强，核心点在于供应商系统、物流系统、结算系统，还有订单系统。”曾在北京北辰购物中心做过商业管理、有着丰富零售业经验的徐沛欣介绍，红孩子目录销售和网站销售的比例是9:1，产品多达2万多个库存单位（保存库存控制的最小单位），其产品目录在全国的发行量为98万份，这些花花绿绿的产品宣传册吸引了60多万个活跃会员。 ? 如今，红孩子在全国各地已开设了11家分公司，分公司开到哪里，它的‘北京模式’就复制到哪里，IT系统将精细化管控延伸到每个地域，其供应商、物流、结算和订单系统互联互通，形成一个完整的闭环。目前，红孩子上游的6000多家供应商中，将近40%已经与其进行了系统对接。他们通过红孩子的信息系统能够查询到大量市场数据，包括市场占有率、用户分析，数据甚至细致到用户购买产品的次数、收入、住址等，这些含金量极高的数据成为供应商强劲的决策支持基石。 ? 在配送上，红孩子采用了两级物流的方式——第一级是由红孩子总部的采购部门下一张大订单，供应商按照订单要求将货物送到红孩子的9个库房中，财务部门通过IT系统的收货入库记录，统一与供应商进行一次性结算；第二级物流是红孩子自建的物流体系在24小时内将产品送到用户手中，以保证快捷的订单响应速度。 ? 用户无论通过网上，还是红孩子位于全国各地的呼叫中心订购产品，订单一旦在其IT系统生成后，会被同时传给物流、财务和供应商管理系统。物流体系接到订单后，负责将货配齐并在24小时之内运到且负责收款；同时，供应商可以知道某件产品在某地的销量，财务部也能知道款项的流转和应收账数目。只有当一个订单在物流体系完成、回到财务体系后，才算形成一个完整的闭环。 ? 在高效的IT支撑下，红孩子一直处于高速发展中。今年初，红孩子的产品线从母婴用品延伸到化妆品、家居和保健品，