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【相关链接】战略联盟含义作用主要形式 企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40战略联盟的义 战略联盟一般是指两个或两个以上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。 战略联盟实现企业战略目标 　　对于一个企业而言，通过有效的，最终实现企业的战略目标，是企业运营的指针。企业战略目标的实现，需要有各种类型的作为支撑。企业要发展壮大，就需要企业有能力获得源源不断的资源作为后盾。一旦企业所要实现的目标超出现有资源所能承载的范围，那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的不完备性，很多资源无法通过市场交易的方式有效的获得，而采取或的方式又容易在获取有用资源的同时为无用的资源付出较大的收购成本，而且容易受到自身实力的约束。通过战略联盟，企业可以根据自身需要，选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴，因而更容易实现资源获取上的多样性。与的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在方面的投入，但收效甚微。是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。 　提升企业核心竞争力 　　自从 这一概念以来，它立即成为各位企业经营者所关注的焦点。正是因为企业的核心竞争力具有价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代等特点，更是成为企业的来源。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提供的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。例如IT产业中最大的两家企业微软和之间结成的联盟。在IT产业中软件和硬件的相互依存，微软公司开发出功能更强的软件后，集成芯片需求量才会大量上升，同时也只有在英特尔生产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。因此，双方通过联盟方式在技术领域进行分工协作，就强化了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的叠加既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提供更为优质价廉的产品和服务。 实现战略多样性 　　企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的经营活动的范围。认为，在企业资源和之间存在如下的：当前资源——当前战略——未来资源 ——未来战略。因此，企业在当前的战略选择，会间接影响到企业在未来的战略。商业环境的复杂性以及技术创新的速度越来越快，更是需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具有生物多样性的生态系统更具活力一样，企业在自身的产品及战略组合上也应当有多样性。曾经提出经典的成长—份额矩阵法，认为企业的业务可以分为明星、问、和瘦狗四类，成功的企业应该具有一个健康的业务组合。这在一定程度上已经反映出企业的战略应该具有多样性。通过与拥有不同技术或分处不同行业的企业结成联盟，有助于企业实现业务组合和战略的多样性，从而有效的抵御外部环境中不可预测的风险。微软公司正是通过战略联盟的方式，实现了自身的战略多样性。在微软最