业务流程再造过程中的如组织结构调整.doc

业务流程再造过程中的组织结构调整　　兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。 　　本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。 　　华为和联想的企业案例研究 　　本文通过案例分析，即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。 　　华为研发流程再造案例 　　1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。当时选择研发领域主要基于两点考虑，是如果华为介入系统和终端两个市场，就需要开发手机产品。国外手机厂商利用研发优势获得了产品的市场占有优势，华为由于研发周期相对较长，自己新产品的推出总会落后于对手，这样国外厂商就会获得高价撇脂和降价放量两个阶段的利润;二是研发环节属于企业经营的上游，一旦研发出现问题，会在下游的生产、销售等环节不断放大错误，企业整体损失很大。可以说华为以研发为切入点是找到了问题的核心。 　　为了IPD项目的实施，华为成立了专门的项目小组，配备了专业人员和专门的办公场所。经过一段时间的工作，项目组拿出了业务流程再造的方案，其中包含了新的研发流程的设计方案，以及组织结构调整的内容，随后各产品线着手推行新的IPD流程，其管理办法采用项目管理的方式。总的看来，大体的设计思路是希望通过研发人员与其它职能领域的相关人员紧密合作，打通整个研发流程的接口环节，逐步实现对产品生命周期过程的管理，这在方向上是正确的。然而，推行的结果远远低于预期，新的流程效率低下，甚至出现了混乱局面，旧的问题仍然存在同时又产生新的麻烦，再造项目遭到很多人的抱怨。 　　虽然在后来的经验总结中，有各种对失败原因的解释，如：流程的整体结构设计不够合理、研发团队没有得到相应的授权、职责定义不清、缺乏新的绩效考核等等。这些问题也确实是失败的原因，一般的企业初次实施流程再造项目都会经过一段时间的不适应，甚至混乱。但如果从更为本质、更为深层次的原因来考虑，一个更为关键的问题是华为在没有对研发业务流程进行彻底的、仔细的重新设计，投入的力量明显不足的情况下，就急于调整了组织结构，这等于在不清晰具体要做的工作情况下就先调整了人员的安排，调整了权力和沟通的路线，其结果当然会造成混乱，这种混乱并不是一般意义上的由于变化多带来的不适应，而是存在着逻辑上的顺序错误。这一点在后来华为的实践中得到了充分的说明。 　　1999年，华为吸取了以前的经验教训，认识到独自进行研发流程的再造能力不足，于是聘请外部咨询公司参与项目。在IBM咨询公司的帮助下再次启动IPD项目，这次IBM的专家和华为的工作人员花了很长时间共同对业务流程进行深入分析，把与研发相关的各种工作阶段、任务细化为一个一个的“活动”，利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计。IBM专家提出的把工作任务分解的方法对华为的人员触动很大。以前华为的研发管理只是针对需求描述、概念形成、产品初步设计等阶段以及一些重要的工作任务，较为粗略地把整个工作体系进行了分解和描述，而在IBM专家的要求和技术支持下，现在华为需要把阶段和任务