业务人员软硬H薪酬.doc

［编者案］ 营销人每天都在评估与选择——无论是投资者、还是经营者；无论是零售企业、经销商企业、还是品牌运营商企业或生产厂家。 “人人心中都有一杆秤”；每个人、每个企业，都可以依据自己的“秤”来评估、来做选择的决策； 但是，“人心中的秤”一定带有偏见；偏见来自自己的认知能力（如“以貌取人”）、或情感（如“任人唯亲”）、或过去的经验教训； 营销专家开发的评估与决策的“价值工具”、“价值匹配创造工具”，是纯理性、纯逻辑的，应该是决策的原点；个人感情、历史惯性等偏见影响决策虽然在所难免，但不能背离“原点”太远，要用工具来纠偏。 本期介绍的“产品价值评估”工具，是美国科特勒营销咨询集团中国公司顾问曾祥文先生专为企业开发的数千工具中的一个。曾先生在大学讲授、研究营销学10多年、从事咨询工作10多年，一直侧重于快速消费品和工业品类项目，服务的企业如广州日立电梯股份、佛山松川食品包装机械、四川医药包装股份、烟台长城葡萄酒、中国华润啤酒、安徽沙河王集团、广州共好酒业、汕头雅园酿酒等产品，横跨了大、中、小型不同规模的企业；致力于以科特勒理论结合实战，而不断开发新工具。 业务人员总待遇的结构模型 ——营销工程“源工具”之一 本文所指业务人员，指从事招商、团购、终端促销导购三项工作的人员，而不顾从事此三项工作的人是否专职兼职、专岗兼岗。 员工整体待遇包括两部分：硬的薪酬----直接的货币收入，和软的薪酬---从公司获得其他好处，如知识、技能、职业威望、人脉、号召力影响力等。前者是直接利益、现实利益，后者是获利能力、是职场竞争力、是潜在利益间接利益和远期利益。前者是企业财务部门支付的，后者是企业品牌、企业内外合作伙伴等共同给予的。 待遇模型 多数企业在员工待遇问题上都犯了错误：失败的企业90%以上有问题。 企业有四种选择： A、B、 D、高C、 高 硬收入 低 “硬利益”与“软利益”的含义 软利益与硬利益的不同组合，对企业、对员工，究竟意味着什么？ 软利益与企业管理成本 软利益低的企业，无论硬利益是高还是低，业务人员都可能认为自己与企业仅仅是“买卖关系”，甚至仅仅是临时性的“跳板”关系；对企业的信任力较弱，没有“企业忠诚”，短期行为，违纪的成本可能很低：即使“骗”了提成，犯了“伪销售”的纪律，也不过是换一家“运气再糟糕也就同你企业一样差”的企业。 而软利益高的企业，无论硬利益是高还是低，员工在相当长的一段时期内都能保持忠诚。 不少企业在它的辉煌时期，都曾经有过这样的“奇迹”：企业忙着赚钱而无暇顾及内部控制，但员工的违纪现象非常少。例如红桃K公司，它的每个分公司，都曾经大量发生这样的事情：派遣公司普通员工、甚至刚进入公司“知人知面不知心”的新员工，帮公司收回几十万甚至上百万的现金，但从未出现“卷款潜逃”事件。 而当员工否定企业前途时，会把企业管理上的疏忽当作千载难逢的“商机”；如，当年巨人集团经过几次失败后，老板好不容易积聚了一些最后的资金，企图组织一场力挽狂澜的“会战”，但分公司经理们业务人员们认为企业已经“大势已去”，把老板的“会战”计划当作“最后的晚餐”；企业的资源被截留，最后的希望就这样被彻底葬送。 软利益在一定时期内意味着“高权重”；企业在员工心中的权重较高，员工的违纪成本高——一旦被开除，难以找到同样的事业；就可能较珍惜现有岗位。 所以，软利益低可能意味着监管成本的增加。 培训“讲师”对软利益的错误运用 不少企业组织业务人员接受“成功学”的培训；培训结束后，骨干员工纷纷提交辞职报告，企业花钱买了个“业务体系崩盘”。原因是，通过“成功学”的培训，员工认识到，以自己的能力、换一个环境或换一种生存方式可以赚到更多的钱。 另一些“成功学”或“激励课程”的培训，则间接地鼓励了员工“偷师学艺”、而后成为企业的竞争对手。“成功学”或“激励课程”讲师们的“常备提问”之一是，“上帝给你100张钞票，你干嘛只检一张？”赤裸裸地告诉员工，企业给予的货币工资只是你应该得到的那100张钞票中的一张而已。讲师在帮助老板劝说员工继续为老板工作的同时，给老板埋下了一颗定时炸弹。 3、老板对软利益的错误运用 人都是重视眼前利益忽视长远损失的。保险销售、预防性药品销售的困难之一就是，人们不大愿意为避免未来的损失而牺牲眼前利益。软利益没有直接动用老板的资金，所以往往被滥用。 一是培训资源滥用。麦当劳、肯得基、康师傅等企业的员工常抱怨“老板太精明”：“只培训与本职工作有关的内容；培训的知识或技能不完整，永远学不全；对跳槽没有多少帮助”。 而国内许多企业的老板却“太不精明”或“聪明反被聪明误”：培训企图走捷径，请几个高表演能力强因而知名度高的讲师、开几个“全民皆宜”的课程（通常是激励、心态、团队、目标管理、执行力等），就算“万事大