关于联想公司战略分析.doc

联想公司战略演变 集中生产单一产品、服务的早期发展战略 在早期，联想公司是采用“贸工技”的方法发展起来的。公司成立之初，在缺乏资金的情况下，最初的创业者通过为客户提供计算机装配赚取一定资金后，投资开发倪光南的联想汉卡。之后开始代理AST微机，以其汉卡的优势建立了销售微机的渠道，建立了自己稳定的客户群。起初创业者们在给外国公司做代理的同时，向他们学习什么是管理，什么是市场，什么是营销，什么是服务，通过这一阶段的学习积累了一定的经验。随后，在1988年，柳传志决定在香港合资开办一家公司，一方面想通过这一窗口使国内产品走向海外，另一方面想利用代理销售微机取得的优势，绕开当时国家计划经济的限制，在海外研发自己的计算机品牌。1988年4月，在香港创办“香港联想电脑有限公司”。1989年，联想集团正式成立，致力于开拓微机开发、销售和服务的海内外市场，成为一个年销售额逾2亿元的大型计算机产业集团。作为一个紧密性的集团企业，公司采用“大船结构”的管理范式，将科研、生产、销售、服务等各环节紧密的联系在一起，把海内外企业结合成一个具备很强竞争能力的整体。1990年，联想实现了从销售进口AST微机到销售联想微机的转型，与此同时，联想集团的产品在海内外打开了市场，在美国、德国、新加坡等地设立了分公司和办事处。1991年，联想集团在探索“科技成果产品商品化、产业化、国际化”的发展道路上迅速成长起来。 (二) 纵向一体化战略 随着公司规模的不断扩大，公司实行前向一体化战略，即开发新的产品和服务。在保证自己在微机制造、销售和服务优势的同时，公司致力于开发“Think”及 “Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。作为一家极富创新性的高科技公司，联想将必威体育精装版的研发成果从实验室带到市场，从而转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌化的营销战役。 （三）相关多样化战略 “个人计算机销售仍是联想的主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。”2001年，杨元庆接任联想集团总裁和CEO。他领导的团队制定了雄心勃勃的规划：到2003年营业规模达到600亿元，要实现600亿元的规模，仅靠生产PC显然是远远不够的，要支撑这个目标，杨元庆认为要发展三大体系，实施多元化发展：1.信息产品业务群。这是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想擅长并已具有较强竞争力的业务,联想发展这类业务以保证公司的竞争力不断加强,源源不断的为公司贡献利润和现金流。2. 移动业务通信群。联想重点发展移动通信业务群,借用原来的竞争力,主要集中发展移动通讯设备业务, 建立这类业务的成长规模和竞争力,以公司管理资源为保障,并投入相应的财务资源。2007年，联想移动力推手机租赁服务，进军手机市场。3.IT服务业务群。联想把包括IT服务、软件外包、网络产品、系统集成软件等在内的其他业务归为第三类，并制定详细战略，努力拓展IT服务业务群的市场潜力。 但是三年过后，联想没有完成最初的计划，当初的目标是到2003年营业规模达到600亿元，而目前仅仅是200亿元左右。虽然这三年联想集团的销售额增加了26%，利润增加了56%，但不可否认，三年规划的失败，对集团的发展战略产生了巨大影响，联想开始了战略性收缩。在联想的新规划里，重新确定了自己的第一类业务，即核心业务——PC以及相关产品；以