精益思想之减少浪费案例分析.ppt

精益管理是如何产生的？ 精益管理起源于制造业。20世纪50年代，日本丰田汽车公司（简称丰田公司）在对美国福特汽车公司考察后，探索出了一种多品种、小批量且高质量、低成本的汽车生产方式，被称为“丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）”。 精益管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！它是一种思想体系，是一种理念，更是一种文化！但精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。 精益管理思想的关键出发点是价值 产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。我们需要关注如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值。 问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以长足发展的基石！ 在当前的全球经济危机的大环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术、理念来推动企业节约成本、提高收入、优化流程、提升效率，在有限的资源约束下最大限度的挖掘利益，使我们的企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！ 华天谋咨询网（） Thanks 精 益 思 想 七 种 浪 费 生产了顾客不需要的产品而造成的库存 需要纠正的错误 不必要的工序 员工的盲目流动 货物的盲目运输 工序配合不当造成的等待 产品和服务不能满足消费者的需求 目的：消除浪费 精益思想五原则 消 灭 浪 费 确定价值 识别价值流 流 动 拉 动 尽善尽美 确 定 价 值：基本观点 常 见 曲 解 ◆股东的需要 ◆当前财务情况 ◆高级管理员决定价值 美 国 德 国 ◆产品的工艺技术 ◆工程师决定价值 日 本 ◆产品生产地点 ◆供应商及员工的眼前利益 确 定 价 值：基本观点 整个产品 最终用户 目标成本：价格-利润=成本 核 心：客 户 导 向 back 价值流的 三种表现形式 概念－－设计：概念的实现过程 订货－－送货：信息流 原料－－成品：物流 识别价值流：准备和入门 一型muda ◆不创造价值 ◆现有条件下不可避免 ◆例如：焊接处的检验 二型muda ◆不创造价值 ◆可立即消除 ◆例如：不必要的多样化 识别价值流 创造价值 ◆创造价值 ◆用户接受 价 值 流 识别价值流 供 应 商 按照最终用户的观点全面的考察价值流 企 业 客 户 经验：部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费 back 流 动：实现精益 第一步：专注于实际目标的全过程 第二步：打破工种，职务，职能的界限，去掉流动的障碍 第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍 如 何 流 动 ？ 谁干咨询网（） 流 动 back 少量生产，连续流动，适当规模的机床，不同的工艺步骤可快速相互调整…… 具 体 做 法 全面质量管理，避开瓶颈，多技能的员工 技 术 支 持 拉 动：实现精益 back 减少了大量的库存和现场在制品 立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力 深 远 意 义 JIT，单件流…… 实 现 方 法 尽 善 尽 美：精益的保障 Womack 定义的精益企业的目标： 用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值 精益思想五原则 消 灭 浪 费 确定价值 识别价值流 流 动 拉 动 尽善尽美 案例:大丰田，小昭和 昭和制造公司的精益改革 改革的背景 一家有750名核心员工的散热器和锅炉生产厂商 1979年第二次石油危机后陷入困境 卖掉位于市中心的厂房 利用日元疲软向美国出口 最初的努力 改造蛇型管的生产和装配过程 用“单件流”方式代替了“成批与排队”方式 从大量亏损中走出来，并有了一些盈利。 精益的成功 新型的横向产品团队 开发交互式软件 重新思考订单的接收和生产计划 全球化战略 丰田的精益状况 大野内一最初的改革： 质量控制与监测 “准时化”系统 “独立工作区” 缓慢的前进过程 试图让供应商进行准时化供货 主查制产品开发系统 平行销售系统 把自己分解，形成集团结构 完善过程 完善生产环节的改革 完善平行化的改革 行动计划 起步 创建一个新的组织机构 安排业务系统 完成转变 从精益生产到精益服务 案例：JPF保险 JPF保险:精益服务 背 景 挑 战 ◆顾客期望值升高 ◆专业化细分市场对手的运营效率更高 要 求 ◆改进服务质量 ◆削减成本 业 务 ◆全方位的人寿保险 ◆年金服务 JPF保险:精益服务 主