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第五章 培训开发 本章学习目标 全面掌握培训的概念和开发的概念； 掌握、熟悉或了解培训开发等各种相关理论 第一节　培训开发概述 人力资源开发概念的提出 培训概念、原则与流程 人员开发的定义 组织学习方法 一、人力资源开发概念的提出 人力资源开发是由雇主提供的有组织的学习体验，在一段特定的时间内，其目的是增加员工提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性。——那德勒 人力资源开发是发生在组织中的学习。 学习必须是一个持续的过程。 人力资源开发提高绩效和个人发展机会只是“可能性”。 二、培训概念、原则与流程 培训（training）是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。通过各种方式使员工具备目前工作所需要的知识、技能、态度等，以改善绩效，最终实现企业目标。 二、培训概念、原则与流程 培训的原则 先培训、后使用 联系实际、学以致用 目标明确、体现差异 效果反馈、结果强化 有利于职业发展 三、人员开发的定义 人员开发（development)是指有助于员工发展的正规教育、在职体验、人际互助及个性和能力的测评等活动。由于人员开发以未来为向导，因此还包括与员工当前所从事的工作不直接相关的学习。 人员开发通常可采用四种方式：正规教育、人员测评、在职体验和人际互助。 三、人员开发的定义 人员开发的四种方式 正规教育计划（formal education program）包括专门为公司雇员脱产和在职培训计划、有顾问或大学提供的短期课程、EMBA可乘飞机住校学习的大学课程计划。这些计划包括企业专家的讲座、商业游戏、仿真模拟、冒险学习给予客户会谈。 人员测评（assessment）旨在收集信息的基础上为雇员提供有关其行为、沟通类型、技能等方面的反馈。人员测评通常用来衡量雇员的管理潜能及评价现在管理者的强项和弱项，还可用来确认管理者的晋升潜能。 人员开发的四种方式 在职体验(job experience)指雇员在工作中体验面临的各种关系、难题、需求、人物及其他事项，利用在职体验进行人员开发的假设前提是，需要进行人员开发活动的情况大多是雇员过去的情况和技能与目前工作所需不匹配。 人际互助指雇员通过与组织中资深成员交往来开发其自身潜能，并增进对公司了解。辅导和教练是人员开发中的两种人际互助形式。 四、组织学习方法 实验学习，通过尝试新构想以及实验新产品与新流程来达到学习的目的。 提升能力，通过对新能力、新技术的吸纳或培养以达到学习目的。 标杆学习，通过了解、分析其他公司的营运方式以及最佳实践，进行消化改良，并应用于自己的组织，以达到学习的目的。 不断改良，通过由规划-行动-检视-改良的循环，持续改良既有产品、技术、服务和流程，以达到学习目的。 第二节 培训开发部门模式 学院模式 客户模式 矩阵模式 企业办学模式 虚拟模式 一、学院模式 培训部门由一名主管人员同一组对特定课题或在特定的技能领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。 优点：培训人员是负责培训领域的专家；培训部门计划很容易由专家拟定，计划的内容很容易主要根据培训者的空闲时间和专业水平而定。 不足：可能不符合组织的需要。 一、学院模式 二、客户模式 培训部门负责满足组织某个职能部门的培训需求。 优点：能使培训项目与组织或部门的特定需要而不是培训人员的专业技能相一致。 不足：需要花费很多时间研究业务职能，培训项目是由客户开发出来的。 二、客户模式 三、矩阵模式 该模式要求培训者既要向培训部门经理，又要向特定职能部门经理负责。 优点：将培训与经营需要联系，培训者可以通过了解某一特定职能而获得专业知识。 不足：培训者可能遭遇到更多的矛盾冲突。 三、矩阵模式 四、企业办学模式 该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括外部的利益相关者，如社区大学、普通大学、中学和小学。 该模式趋向于建立比按其他模式建立的职能部门范围更广的培训项目和课程。企业文化和价值观更受到重视，可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。 四、企业办学模式 五、虚拟模式 该模式的运作遵循三个原则： 员工对学习负主要责任； 树立最有效的学习是在工作中进行，而不是课堂上进行的观点； 让员工承担在工作中应用培训成果的责任，协助排除在开展工作中应用所学技能的障碍。 第三节 培训需求分析 培训需求分析概述 培训需求分析的过程 培训准备工作 编写培训需求调查报告 一、培训需求分析概述 培训需求分析就是用来确定培训是否必要的过程。 培训需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析。 需求分析提供谁需要培训和受培训者要学习什么等方面信息。 需求分析提供用来评估培训成果方面的信息。 一、培训需求分析概述 培训需求分析方法 观察法 调查问卷 面谈法 焦点小组访问法 文件（技术手册，记录）查阅法 二、培训需