大学生创新就业指导第四章.pptVIP

解决问题 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第一节 有效思维工具 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第二节 整理信息 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 第三节 设计和优化方案 三、过程训练Process Training 训练一：两家公司的故事 B公司的解决方案： B公司CEO为人很认真也很优秀。从第一线得到发生问题消息后，他就陷入了沉思：“因为我的某个地方工作做得不好，所以才会发生这样的事情吧。”他坚持认为哪怕事件发生在基层，高层也应该是有责任的。 这位CEO也是马上把人事部长叫来，虽然内心也有对当事人进行处罚的冲动，但还是忍住了。他想，说不定是自己的工作方针或是管理者的工作方法出了差错，这位售货员才会不得已做出那样的事来。他认为如果真是那样的话，还可能有其他售货员也会做出类似事情。要不然，这就可以当作一个个案处理，慢慢商讨也不迟。 作为CEO，能做的事情只是一年一次或两次提出方针，然后去确认其实施的情况而已。如果把发生的事件只当作基层问题来处理的话，那么也就随之变成方针上的问题了。这位CEO决定更进一步了解一下具体的情况，因此命令职员确认发生问题的原因，其他地方是否发生了同样的问题。 结果令这位CEO大吃一惊，打折并不是什么问题，但是因为竞争激烈，在接待客户上需要投入一些费用。但在这个公司里，根据CEO的要求，全公司对接待及促销费用进行了严格的控制。这位CEO很讨厌接待，所以销售人员有时就自己掏腰包来提升销售成绩，业绩好的销售人员可以用奖金来补偿自己的付出的部分，而那些业绩较差的销售人员只能自认吃亏。 因为这个市场的利润率较高，所以公司安排的是一些较优秀的推销员。但是，最近销售人员中有反对自掏腰包的倾向。于是，有人发明了这样一个好方法，而他们的直接上司也一定知道此事并采取了睁一只眼闭一只眼的态度。 看来，这位CEO面临的真是方针问题，是无视销量的递减继续限制接待费用，还是为了维持销量而放宽关于接待和促销费方面的规定，还是开发出不用促销也可以卖出产品的极有竞争力的产品，或是通过向政府投诉等方法来改掉社会的上不良商业习惯呢？在这几个方法中是，CEO必须做出选择。也许前面的两个方法是属于短期性的，而后面两个方法则是属于长期性的。 三、过程训练Process Training 训练一：两家公司的故事 （二）解决方案设计 在上述两公司的解决方案非常不同，当然其效果差异也非常大。看来解决方案的设计不能体现太多个人的主观因素，要多考虑问题的可行性和实施方案后的影响等因素，不同方案的处理结果自然会有不同的结果和影响，我们要淡化不良的后果而要强化有益的效果。 如果你是CEO，你的组织也遇到了同样的问题，请设计你的解决方案，请你将你的方案与案例中两位CEO的方案进行比较，并找出三个方案的优缺点。 你的方案要回答如下问题，这时你可以用第三章提到的SMART的方法来进行设计： ●S（Specific）：你的方案明确、具体吗？ ●M（Measu