上海城投集团揭牌.doc

玩转“CIMO”魔方 打造城市基础设施和公共服务专业能力 （新闻素材稿） 11月28日，上海城投（集团）有限公司揭牌成立，标志着上海城投从企业法人改制为公司法人。这将有助于进一步完善公司法人治理结构，明确企业的市场主体地位。政府与企业的产权边界将依法确立，并得到法律的有力保障。根据上海国资改革20条意见的相关规定，上海城投设1名执行董事兼总裁，与党委书记分设。这家专业从事城市基础设施投资、建设、运营管理的特大型国有企业集团，注册资本500亿元，从业人员17000多人。实行公司化改制后，上海城投（集团）有限公司将成为整个城投集团顶层的控股型国有独资公司，下辖路桥、水务、环境等专业化的大型产业集团，以及上海中心等直管企业，参股绿地、光明、申通、国泰君安等大型企业。上海城投（集团）有限公司的功能将定位于集团战略管控和决策中心、资源配置中心、风险控制中心，专注于对整个集团战略谋划和发展布局。 上海城投集团的揭牌，是继城投水务集团、城投公路投资集团后，上海城投总公司自身实行公司化改制、推行集团化管理的又一举措，也是上海城投集团按照三中全会精神和上海国资国企改革20条意见深化改革、转型发展的新起点。随着我国新《预算法》的出台和实施，政府投融资方式将发生深刻变革。在上海深化国资国企改革促进企业发展、基础设施和公共服务领域推进特许经营改革的新形势下，上海城投积极应对公共服务市场多元化开放的新挑战，抓住难得的发展机遇，主动谋求转型，从政府投融资、建设、运营主体向“城市基础设施和公共服务整体解决方案提供商”的角色转变。为了实现这一角色转变，上海城投实施了集团化、市场化、专业化的改革。 专业化。上海城投在基础设施和公共服务领域将有较强的专业能力，在城市投资、建设、运营上积累了丰富的经验，积聚了大量的专业人才，形成了一批领先的技术、规范和标准。为了迎接正在逐步开放的基础设施和公共服务市场，上海城投未雨绸缪，各专业子集团大力发展CMO的专业能力，即咨询（CONSULTING）、项目管理（PROJECT-MANAGEMENT）、项目运营（OPERATION）的能力，通过总结、提炼在项目投资、建设、运行上的经验教训、专有知识和技术，积极创新商业模式，重点打造规划和方案的优化策划能力、项目建设的管理能力、系统或项目的运营能力，在立足上海、服务上海的基础上，为不同规模、不同发展阶段、不同地域的城市提供基础设施和公共服务的整体解决方案，输出具有行业领先水平的标准、理念、技术和管理，为客户提供标准等级高、成本控制好、服务水平优的专业服务。同时发挥上海城投在资本市场的融资专业经验，与市场化的投资主体建立战略合作伙伴关系，引导社会资本(INVESTMENT) 进入基础设施和公共服务领域，为客户提供一揽子的金融解决方案。 集团化。通过集团化改革，成立专业集团，搭建专业平台，形成统一战略，集中调动资源，从而形成专业板块的集成优势，发挥规模效益和协同效应，并从更长远的角度系统性思考企业的发展战略。今年7月成立的城投水务集团，在集团化改革方面已经尝到甜头。一是实现了从原水到污水的全方位流程管理，优化了供水产能配置。随着水务集团的成立，制水、营销两大板块的集中管理既能提升供水集约化能力，也能避免因供水区域分割造成的个别区域供水不平衡现象，真正实现了“一网调度”。在新的行业政策和经济环境下，这一模式不仅能够促进资源整合优化，而且能够增加水务类企业的核心竞争力，有助于推动企业机制创新、管理提升、价值创造、回报社会的良性发展。二是整合了若干个专业管理中心，在运营、采购、技术、建设等领域实现专业化管理，增强了对产业链核心环节的控制力，具有比以往更灵活的资源统筹能力。比如，搭建采购平台，能够使水务企业之间建立起资源协调支撑机制，减少了中间环节的交易成本和时间成本。三是导入智能水网概念。这也是上海“十二五”期间创建“智慧城市”的目标之一。上海城投水务集团以满足自来水用户需求为目标，将建设和运用好“智能水网”平台，并整合水务、气象、海事、海洋、环境、港口等涉水管理部门的相关信息资源,完善自身的监测、管理等服务体系。比如，我们现有的GIS系统（管网地理信息系统）通过采集管道、阀门等基础数据，模拟供水管网运营情况，可以保障管网安全，减少水量损失。下一步研究方向是如何通过优化水力模型的精度，结合管网巡检制度，提高管网漏损自检比例，从技术手段上进一步降低自来水行业的产销差。 市场化。通过实施市场化的、开放的资源配置，抓住有竞争力和有成本优势的关键环节，建立上海城投在基础设施和公共服务领域的比较优势，对其他需要配套的服务和产品进行市场化的采购，从而“甩掉短板”，提高市场竞争能力和资源配置效率。同时导入市场化的用人、评价、激励机制，让优秀人才脱颖而出，让市场上的优秀人才愿意加盟上海城投。为培育市场主体