工作流程与指引.doc

猎头工作流程与指引 1．目的：规范猎头工作流程，并对流程中的各环节提供标准化的操作指引, 实现猎头工作和员工培养的标准化。 2．适用范围：上海鉴微企业管理咨询有限公司各分公司，各组； 3．实施主体：顾问，助理和寻访员。 4．监督评估主体：分公司责任人、顾问。 5．名词解释 5．1 组长、顾问、助理和寻访员的定义, 参照对应的岗位描述, 其分工, 参照岗位描述和公司的组织架构, 各组根据实际情况, 各岗位可以相互兼职, 譬如： 组长履行顾问职责, 顾问和助理履行搜寻员的职责． 5．2 猎头工作流程： 本工作流程从接到客户具体的职位需求开始, 不包含前期的客户开拓部分, 具体包含以下12个环节： 接到客户需求→职位分析→制定寻访路径→寻访实施→候选人评估→候选人推荐→客户面试→薪酬谈判→背景调查→候选人离职→候选人入职→后期跟进 6 猎头工作流程各环节工作指引 6．1接到客户需求 6．1．1 定义： 接到客户需求在此处指接到客户具体的的职位需求, 客户可能以提供《岗位描述》的形式提出需求, 提出的方式一般是电子邮件, 有些客户没有书面文件的, 可能以口头形式提供． 6．1．2 操作指引： 如果客户以邮件形式提供的, 注意：1) 保存邮件, 万一有纠纷,作为依据； 2) 《岗位描述》 一定要备份到专用文件夹, 方便随时调阅； 3) 回复邮件, 表示收到,视情况决定是否承诺推荐候选人的具体日期． 如果客户以电话等口头方式提出需求的, 注意记录整理, 并在电话结束前重复一遍主要内容, 重复时注意先职责, 比如该职位主要做什么, 后要求, 比如该候选人必须有本科学历、英语熟练等等． 6．2职位分析 6．2．1 定义： 职位分析是指在接到客户需求后进行的信息收集和分析工作。通过职位分析，要达到三方面的目的：1）发掘客户真实的需求，有时纸面上的需求不是最真实的，要做到透过纸背看问题； 2）分析客户能够为候选人提供的薪酬福利、成长空间和社会地位；3）分析出可能的人才来源等，为制定寻访路径做前期的准备。 6．2．2 职位分析操作指引： 从职位本身, 客户公司和行业三个角度进行分析． 6．2．2．1 职位本身分析： 职位本身分析从三方面进行： 1) 职责和任职要求； 2) 职位在组织架构中的位置, 因为职位只有结合组织架构, 才有意义． 同样的职位在不同的架构中可能完全不一样 ； 3) 客户能提供的薪酬福利、成长空间。职位分析的关键是提炼出关键点( Key Point), 用一句话概括出客户需要的最主要方面, 关键点有两个特征： 1) 候选人必须具备； 2) 根据这个关键点,可以筛选掉大部分候选人,缩小寻访范围． 比如一个电子厂生产经理的关键点可能就是：生产管理． 生产管理是候选人必须具备的经验和能力, 不具备这方面经验和能力的,再优秀也被排除在外。 关键点是判断候选人最基本的标准，结合客户的硬件需求，比如学历，年龄，语言，地点等等，就初步勾勒出候选人的轮廓。 6．2．2．2 客户公司分析： 客户公司分析从三个方面进行：1）客户的外界特征：提供的产品/服务，企业规模，地域分布。 2）客户的内部特征：治理结构，管理制度和企业文化。 3）客户的动态特征：发展战略和发展趋势。 通过对客户公司的分析，我们知道候选人除了具备关键点、硬件需求要求的特征外，还需要具备什么样的软件要求：客户是高度集权的，候选人的权力欲望就不能太强；客户一切以结果为导向，候选人就应当有很强的目标管理能力；客户处于创业初期，候选人就必须有很强的激情和创造能力；客户处于平稳发展期，候选人就必须是成熟稳重。 6．2．2．3 行业分析。 行业分析从三个方面进行：1）行业提供的产品/服务； 2）行业内的主要企业以及行业内的竞争关系， 行业的上下游产业；3）行业的发展趋势。 通过对行业的分析，我们知道了客户在行业中的比较位置，对行业内通常的人才特点和薪酬情况有了一定了解，之前我们对候选人的模糊印象就放到整个行业中比较，我们就知道了哪些公司的人才和客户的需求最接近， 客户最倾向于或优先考虑哪一类人才，为我们制定寻访路径做准备。 6．3制定寻访路径 6．3．1 定义：制定寻访路径就是确定我们的人才寻访工作从哪里开始，按什么样的步骤逐步推进，每一个步骤我们应该做哪些工作。 6．3．2 制定寻访路径指引：制定寻访路径依赖于我们对职位分析的深度和广度。 寻访路径是一系列的同心圆。核心就是关键点，按优先等级围绕关键点画同心圆，最优先的为第一圈，次优先的为第二圈。每一圈内都是具有相似特征的一些目标公司。关键点是一定的，只有一个，考虑优先级别时的参考因素却是有多个，规模、文化、产品、地点等等，哪个因为最重要，各个公司不一样，得具体来定。 比如Intel上海主板研发中心主板项目经理职位。关键点是研发项目管