管理未来-多阶段发展战略.doc

管理未来——多阶段发展战略 ? 【本讲重点】 战略经营要关注三个层面 三个层面的规划 三个层面的领导与人才 ? 【管理名言】 人无远虑，必有近忧。 ——《论语·卫灵公》 人们常说，做企业要吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的。可是，怎样吃、怎样看、怎样想才算到位呢？ 上个世纪90年代，中国的寻呼机市场火爆起来。开办寻呼业务的公司成了中国商界最为忙碌的公司。可是，一转眼，潮退了，现在还有多少人还在使用寻呼服务呢？可是，寻呼业的老板们又有几个想到了今天呢？ 著名管理学家德鲁克深刻地说：明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的企业，也难以承受这种危险；即使是最小的企业也应警惕这种危险。 ? ? 战略经营要关注三个层面 ? 战略经营的三个层面 第一个层面：保持和发展当前的核心业务，这是企业近期最为重要的目标； 第二个层面：创建新的业务，这是企业中期目标的重点； 第三个层面：探索未来的业务，这是企业长期发展的希望所在。 ? 【自检】 请写出你的企业所拥有的核心业务、新兴业务，以及计划中或探索中的未来业务。 核心业务_________________________________________________________ 新兴业务_________________________________________________________ 未来业务_________________________________________________________ 成功的企业都能够协调地关注三个层面的发展。我们再次以海尔为例： ? 【案例】 自1984年到1991年底7年时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化的经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电惟一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。 在90年代，它的三个层面发展脉络清楚： 核心业务层面：制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。 新兴业务层面：各种白色家电、黑色家电； 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。1997年9月，海尔与抗州西湖电子集团含资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。 到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时，向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。 未来业务层面：生物制药、信息技术 90年代末，海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业。 1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建海尔科化工程塑料研究中心有限公司，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立海尔广科数字技术开发有限公司，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、英国C－MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司，从事CAD/CAM/CAE软件开发。 ? 三个层面的缺失 并不是每个企业都能平衡好这三个层面。常见的缺失有： 缺失 说明 举例 现状与前景皆不妙。 核心业务没有竞争优势或正受到严重威胁，也没有对新兴业务的准备和对未来业务的规划。 中国200余家小汽车制造企业大多属于这种情况。 只有现实没有未来。 过分重视当前核心业务，没有对新业务的准备。 许多国有重型机械企业。 缺少现实根基的发展。 过分强调未来业务，没有专心致志搞好当前的业务。 D公司。 缺少桥梁的发展。 有良好的核心业务，也在为长远的未来做准备，但是却没有中期可行的新业务规划。 一些盲目参与基因药物研制的制药企业。 没有未来的种子。 有良好的核心业务和中期事业开发，但缺少长久的考虑。 缺少对第三代技术准备的家电制造企业。 ? 对三个层面的检验 ? 【自检】 用什么检验三个层面的发展是否到位呢？为了监控企业是否正确地设计和实施三个层面的战略，企业要自问下面一