华为激励机制必威体育精装版内部资料精要.pptx

华为激励机制必威体育精装版内部资料 一、前言：华为价值链管理框架 1、价值创造管理框架 2、价值评价管理框架 3、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助 三、华为激励管理机制 1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 价值创造 价值评价 价值分配 愿景 使命 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 职位评价 任职评价 绩效评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 以客户为中心 以奋斗者为本 以结果为导向 1、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划：BLM模型 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 组织KPI 重点工作 月/季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 组织绩效测评 主管年度述职 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 管理团队 高效运作 1.2组织绩效管理 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 员工自评 主管评价 集体评议 日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 1.3个人绩效管理 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 个人绩效考核 任职资格 职位评估 价值链 2、价值评价整体框架 组织绩效测评 2.1、组织绩效测评 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计 KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分 1、考：计算KPI得分 ? 原则：“考”、“评”相结合 2、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人 绩效评价的目标： ——公平公正 绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集体评议 所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。 2.2、个人绩效评价 责任贡献 专业回馈 能力模型 能力描述 员工在当前职位的责任要求 员工对组织的专业贡献，如案例、专利等 描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求 绩效贡献 专业能力的行为描述及达标关键点 关键能力 评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。 2.3、任职资格管理 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位分析 《职位说明书》 《职位-职级对应表》 职位评估 职级-薪酬对应表 组织目标和战略 职位管理 （职位分析职位评估） 任职资格管理 绩效管理 招聘与调配 培训 薪酬管理 外部环境 公司财务状况 职位管理在人力资源管理中的作用 例：技术族软件类职位 职位职级与任职资格的对应关系 职类 职位名称 职级 软件 专家 21 软件 20 软件 主任工程师 19 软件 18 软件 高级工程师 17 软件 16 软件 工程师 15 软件 14 软件 助理工程师 13 资格类 资格级 软件类 八级 软件类 七级 软件类 六级 软件类 五级 软件类 四级 软件类 三级 软件类 二级 软件类 一级 软件类 初级 3、价值分配整体框架 等级比例：A ≤ 15%， AB+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 职业发展 基本薪酬 年终奖金 股票分配 A 快速通道 比例高 比例高 比例高 B+ 有机会 比例较高 比例较高 比例较高 B 有机会 有机会 有机会 有机会 C 无机会 无机会 无机会 无机会 D 劝退淘汰 绩效结果在价值分配中的强烈应用 一、前言：华为价值链管理框架 1、价值创造管理框架 2、价值评价管理框架 3、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1、长期激励--股票 2、短期激励--奖金 3、固定薪酬--工资 4、福利补助 三、华为激励管理机制 1、激励管理的重要性 2、激励地图和激励办法 3、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理----总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。