〈精品〉Unit-6控制6.1控制概述.ppt

Control – 目的 Control 阶段的目的是把通过改善活动得到的结果反映在Process和制品服务等上,使改善活动的成果得到维持的活动 大部分的改善活动限于短期活动, 与此相反Process的运营是长期连续并反复的 因此为了长期维持改善活动的结果,改善结果应在Process的运营体系中确实地得到反映和控制 可以通过Process的监控来控制改善成果. SPC是使其容易控制的工具. 如果学到的知识和经验可以和其他类似部门共享并扩散, 那么组织的成果就会更大 其他组织对类似Process的问题苦恼的情况也很多. 你们学到的知识和经验对于他们可能会是很大的帮助 控制阶段采取的措施 对控制计划的文件化及执行 实现改善后预期的利益 改善事项的维持及长期工程能力确保 传播流程知识及学习内容 对TEAM的奖赏 控制阶段的 Output 所有重要的 KPOVs ，修正了的KPIVs控制计划及方法 对所有 KPIV / KPOV的响应计划 对 KPIV及 KPOV抽样方法及测量系统控制工具 优化了的流程、标准操作程序及文件化 对相关人员实施的培训 Step 13 - 树立控制计划 定义及推进步骤 定义 把改善结果应用到Process中，在实际运营之前将危险性评价的结果反映到控制计划中, 并在推进Mistake proofing后整理成为Process运营的基本关联标准. 推进步骤 重要成果培训目标 对改善结果的危险性评价 存在什么危险性? 当需要决定一些事项时, 都要考虑这个决定的实行可能带来的意外结果. 虽然要决定的事项本身很完美, 但可能会有因实行上的失误或控制的失误或不完善的控制体系而引起较大的问题. 已经决定的事项本身也可能存在问题.所做出的决定是否根据对正确信息的判断和分析而得出,有无遗漏的信息? 目前为止的决定果真明确吗? 也有根据不明确的想法做出决定的情况. 在Control阶段需要在实际Process中实行改善, 因此要仔细考虑在Process中出现严重缺陷的可能性. 改善案所要求的前提条件涉及高难度, 熟练度, 专业性等问题时将如何处理? 已改善的Process是否能与相临Process协调运行? 其他Process的CTQ是否会因此改善的Process而受到影响? 问题所带来的具体危险和损失是什么? 对改善结果的危险性评价 危险要素的发掘 - CTQ的详细展开 可以参考显示CTQ展开过程的 Tree diagram 预测一下危险性. 对改善结果的危险性评价 危险要素的发掘 - Process Map 集中于所有Process FMEA 反映改善活动结果的主要项目控制方法 对新发生的项目 RPN评价 标准化的必要性 根据改善对象因子的变更及环境的变化控制基准也也将发生变化。如何通知所有的人并使其遵守？ 标准是流程或产品，服务等的基准.公司的全体员工必须要按标准来运作. 这是减少散布的组织内部协定. 没有标准化 所有的人都根据自己的主观意志行事. 将使所有为改善成果所付出的努力付之东流并重新返回到以前的流程状态. 人员的变动导致新的问题.比过去好还是不好取决于运气. Step 14 – 实行控制计划 定义及推进顺序 定义 将改善结果应用到流程和执行之前,评价其危险性并反映到控制计划，在推进 Mistake proofing后,准备流程运营所需的基本条件的关联标准. 推进顺序 对控制项目的 Monitoring 我们向上输入变量希望实现有效的监控 目的 对改善的结果通过 Pilot实施验证, 其结果是对短期状况的 Monitoring 没有充分反映长期变动要因. 持续地对流程实施监控和管理，观察流程的长期能力是非常重要的 我们发觉的 Vital Few X’s中长期变动要因是异常原因(Special causes) 如果长期工程能力没有变化则说明我们失败于异常要因的排除或控制。即, 放弃了DMAIC核心改善对象. 直到现在为止流程中还有许多异常要因. 返回到Measure并对没有进行Analyze而保留的许多因子再进行检讨. 我们希望的是把长期工程能力和短期工程能力对齐. 即排除流程中的所有异常要因. 长期工程能力确认(例) ??? 定义及推进顺序 定义 通过项目执行掌握预想成果，把项目结果文件化。将本项目成果和成功经验作为案例并将其应用到可能的事业场以共享. 推进顺序 重要成果和培训目标 年间预想成果掌握 收益增加效果 销售量增大 销售价提高等 投入费用节俭 单价降低 经费节俭等 效率提高 - 工程品质提高 - 资产减缩等 掌握年间预想成果 计算基准 财务成果是指因项目推进而直接反映到经营的效果 财务成果