〈精品〉麦肯锡销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册.ppt

销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册 分公司自有库存/销售额 天数 销售库存情况(99年4月-10月) 机型，千台 计算安全库存时还可以采取一种相对简单的方法 预期的每周销量 在计算安全库存时，分公司产品会计需要收集多方面的信息 信息/数据 分公司产品会计根据每种产品/机型的相关参数计算安全库存 产品信息 销售公司销售计划员首先汇总分公司要货申请，编制配货计划 销售计划员组织与制造、供应的沟通会议，确定生产销售计划 时间： 每周四下午 参与人员：销售公司销售计划员(主持) 制造部 供应部 库存管理的准确性和有效性依赖严格的日常监控 要货履行记录(??年?月?日) 机型 要货量 要货日期 到货日期 到货量 到货情况 分公司产品会计和销售公司销售计划员应每月制作一份库存分析报告 XX分公司库存分析报告 库存盘点记录 (??年?月?日) 机型 库存编号 库存数 安全库存数 库存成本 库存发货记录(??年?月?日) 机型 库存编号 客户要货日期 出货日期 客户要货量 出货量 价格 分公司库存管理员和销售公司物料部应每日跟踪记录库存变动情况，做到货帐一致，帐帐一致 应充分利用信息系统进行有效的跟踪记录 分公司库存管理员、物料部及时与分公司产品会计，销售公司销售计划员联系，提供库存信息 分公司报告示例 分公司库存周转情况 销售 库存 周转天数 第一周 第二周 第三周 第四周 当月发现的主要问题和原因分析 建议改善/调整方法 时间：每月30日 制作人：分公司产品会计 销售波动情况 一 二 三 四 周 预计销售 实际销售 缺货情况分析 机型 库存结构分析 周转缓慢机 机型 销售 库存 销售200台 50-200 50 缺货次数 缺货原因 T2101 紧急要货管理流程 对紧急要货的界定： 在正常要货时间（每周二下午）之外提出要货申请； 对已发生的要货申请作出修改、调整； 紧急要货的强度由紧急要货发生的次数和每次紧急要货的规模（数量）共同决定； 各分公司发生紧急要货的强度由销售公司销售计划员记录在案，作为考核分公司库存管理的指标之一。 发生紧急要货时，销售公司销售计划员应做出权衡，经销售总监审定后发货 1. 2. 3. 4. 任务 执行/主持人 如何操作 举例 鉴别紧急要货 销售公司 销售计划员 收到分公司要货申请，按前面原则区别是否紧急要货，如属于紧急要货申请，则填写紧急要货申请，记录在案。 紧急要货申请表 了解存货水平能否满足紧急要货 销售公司 销售计划员 查询库存水平，了解生产进度，看可否满足紧急要货要求。如无法满足，则记录缺货原因，填写缺货记录表 缺货记录表 制定紧急配货计划 1.如库存和生产能满足紧急要货，则填写紧急配货计划表；2.如不能满足，则在各分公司之间进行平衡协调，然后填写紧急配货计划；3.如无法在分公司之间平衡调配，则用替换机型代 之，填写紧急配货计划表 销售公司 销售计划员 紧急配货计划表 程序 报批发货 销售公司 销售计划员 将紧急配货表报销售总监审批，然后发货 紧急要货申请 分公司：XX 紧急申请时间：XX年X月X日 机型 要货量 紧急要货原因 可替代品种 缺货记录 时间 缺货机型 缺货量 产生基地 原因分析 紧急配货计划 分公司 数量 紧急要货量 可供数 替换机型 时间： 表一 表二 表三 * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 机密 初稿 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Part Ⅰ:成品库存管理现状及问题分析 资料来源： KJ集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月) 分公司当地总部库存/销售额 天数 分公司所在地库存/销售额 天数 高 平均 低 高 平均 低 高 平均 低 现状与问题 1、KJ现有库存使用效率相对较差，表现为库存过高 ！ ！ 2、库存的品种结构与销售周转情况不匹配，周转缓慢的机型库存量相对过大 以XX分公司为例： 销售台数仅占6%的机型品种（占机型总量的88%），却占库存量的31%：如T953S3、T2517B、T2530D等。 详细情况见下页图表 资料来源： XX分公司成品仓数据 以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元 一些品种(如T953S3，T2517B，T2530D等)销售缓慢，但仍占用较大的库存 同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低 销售大于2,000台 销售在500-2,000台之间 销售小