第10章节__人力资源与工作的设计.pptVIP

第十章 人力资源和工作设计 带来竞争优势的人力资源战略 人员计划 工作设计 工作场所的可视化 伦理和工作环境 劳动标准 学习目标 区别或定义 工作设计 工作专业化 工作扩展 方法分析工具 人类工效学 工作标准 安灯 描述或解释 工作设计的要求 可视化工作场所 人力资源中的伦理问题 带来竞争优势的人力资源战略 人力资源战略的目标是管理员工和设计工作，这样员工可以发挥作用，被高效地利用。在聚焦人力资源战略时，我们希望确保： 1、在其他运作管理决策的约束下员工得到高 效的利用。 2、在互相承诺和信任的氛围中创造合理的工作生活质量。 人力资源战略的约束 如图10-1，许多人力资源的决策会受到其他决策的影响。 技术决策会对人力资源战略产生较大的约束 通过最佳的工作设计产生一个有效果和高效率的、能使个人和团队的绩效都得到提高的系统。 人力资源战略的三个决策的内容： 人员计划 工作设计 劳动标准 人员计划 人员计划（labor planning),是指决定人员方面的政策： 雇佣的稳定性 工作日程安排 雇佣稳定性政策 雇佣稳定性涉及在任何给定时间组织应该维持的雇员数量。 两种基本解决雇佣稳定性的策略： 精确满足需求。导致的成本包括：（1）雇佣和解雇成本；（2）失业保险；（3）额外奖金。此策略倾向于把劳动力视为变动成本。 维持固定的雇员。此政策把劳动力看做固定成本。 工作日程安排 标准工作日程安排：在美国指每周5天、每天8小时工作制。 弹性工作时间：指在许可的范围内允许员工决定他们自己的工作时间。 弹性工作周：指不同于标准的5天8小时制的工作制。（如4天10小时） 兼职人员：若雇员工作时间少于正常的每周32小时，这种雇员就是“兼职人员”。 工作设计 工作设计（job design)指为个人或团队指定具体的工作内容。七个因素： 工作专业化 工作扩展 心理因素 自我导向团队 激励机制 人类工效学与工作方法 可视化的工作环境 劳动专业化 劳动专业化指将工作分为更细小的任务。 亚当·斯密认为，劳动分工即劳动专业化（labor specialization)，亦称为工作专业化(job specialization)，有助于减少多技能工人的劳动成本。以下方式可以做到： 工作的重复性提高了工人的灵巧性和学习速度 工人不更换工作和工具，减少了时间损失 由于每个工人只需少量专门工具，可以发展专门的工具和减少投资。 19世纪英国数学家查理斯·巴贝奇认为第四种方式——报酬，对劳动效率也很重要。 从管理者角度看，劳动专业化的主要限制是它不能使员工完全投入到工作中。劳动专业化倾向于仅仅让员工在工作中使用手工技能。 工作扩展 背后驱动力：多样化使工作更美好而且工人能享受到更高的工作生活质量。 方法： 工作扩大化（job enlargement）：对现有工作增加一些所需技能相似的任务。 工作轮换（job rotation)：指工人从一个专业化的工作转换到另一个。 工作丰富化（job enrichment)：对工作增加了计划与控制的内容。 工作丰富化可以认为是纵向扩展，工作扩大化是横向扩展。如图10-2 工作设计中的心理因素 这部分主要关注如何设计工作以满足员工的心理需求。 霍桑实验 霍桑实验研究了工作场所对员工的心理的影响。20世纪20年代，人们在芝加哥附近的西屋电气公司霍桑工厂进行研究。1935年发表的研究结果显示工作场所是一个动态的社会系统。有意思的是，该研究开始时是研究灯光对产量的影响。可是研究人员发现员工在社会系统中所处的不同地位比灯光更重要，他们还发现个体的差别也许会决定员工期望从工作中得到什么，决定员工认为他或她应该为工作做些什么。 核心工作特性 哈克曼（Hackman)和奥尔德海姆（Oldham)描述了工作设计的五个特性，总结如下： 技能多样性，要求工人使用多种技术和才能。 工作的明确性，让工人感觉和意识到工作是有始有终的。 工作的意义，让工人感觉到工作对组织和社会的影响。 自主性，提供自由、独立和决策权。 反馈，提供明确的、及时的有关工作表现的信息。 自我导向型团队 自我导向型团队（self-directed team)：一群得到授权的个人为了共同的目标在一起工作。如图10-3给出了工作设计的连续谱。 工作扩大化得局限性 更高成本。 个体差异。 更高的薪酬率。 更少可供选择的劳动力。 事故率增加。 当前的技术本身不可能进行工作扩展。 尽管工作扩展有很多的局限性，一些公司仍在想办法让它运作起来。主要的限制因素常常不是前面列出的那些，而是列在表10-1（如下）中的培训预算与组织文化。 激励体系 金钱常常既是心理方面又是经济方面的促进因素。金钱奖励的形式有奖金、收益共享以及激励体系。 奖金（bonuses)，通