第4章节 组织的管理.pptVIP

第四章 工程项目管理的组织 4—1 组织的基本原理 一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。 工程项目管理组织 是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 二、工程项目管理组织的作用 从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： ①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率； ②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； ③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费； ④有利于项目工作的管理； ⑤有利于项目内外关系的协调。 4-2 工程项目管理组织结构的确定 一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。  1 . 管理层次与管理跨度的关系 （1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。 （2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。 2、部门职能与部门划分 （1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。 三、工程项目管理组织的建立步骤 ⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准 4—3 项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。 一)工作队式项目组织 　?1·特征　　(1)项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。　　(2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。　　(3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。　 　　　　　　　　　　　2·适用范围　　这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于　个实体。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。 (二)部门控制式项目组织 　　? 1.特征　　?这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。 　　?2·适用范围　　这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。 3·优点　　?(1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。　　?(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。　　?(3)有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。 4·缺点　　?(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。　　?(2)管理人员如果身兼多职地管