精实系统的人力资源的管理[NXPowerLìte].pptVIP

精實變革的人力資源特質 豐田汽車強調「育才」才能「造物」 1. 具有強烈組織色彩的人才 2. 達成組織目標的技術能力 品質與產量符合要求的多能工 (第1階段) 3. 伴隨組織精進的解決問題能力 活用能力與活力 克服面臨問題 (第2階段) 企業組織的目的 獲利。亦即透過創造stakeholders (利害關係人，包括：股東、員工、客戶、供應商等)的利益，貢獻人類社會。 員工是企業組織最重要的成員。員工的整體利益包括： 1. 持續成長、充滿活力 (精神文明) 2. 提高生產力，取得更好的待遇 (物質文明) 3. 回饋顧客，贏得尊敬 人力資源的本質 人才活用：適才適所 人才培育：學習園地 人脈關係：感情交流園地 造物經營趨勢： 朔造員工參與的組織特色，培養具有強烈組織色彩C.I.型（corporate identity）人力資源，確保組織與成員的長期利益。 理解精實系統的本質 工會與勞資關係 工會：代表工人、並透過集體談判來保障及提升會員權力 ?同業公會：企業經營者（資方） ?工 會：從業員（勞工） 如何保障： ?集體施壓 ?結合企業、保障自己 工會的種類 職種別工會：每職種別均有委員長 先進企業的寶貴經驗 精實變革是帶動人才培育的機遇！ 專注重點在於從業員潛力的發揮。 過去想做卻做不到的事，現在可以一次到位、水到渠成！ 涵義：創造同仁成長機會的公平性 多能工培育的目的 貫徹精實系統，調適市場需求 1.因應產品變化、生產數量變動，追求效率不變、品質不變。 2.因應人員缺席、變動，追求效率不變、品質不變。 3.兼具知識的廣度與深度，具備調適市場高附加價值趨勢的問題解決能力。 OJT：最重要的方法 OJT（on the job training，在職場訓練） ?透過實際操作和觀察，在職場中從事生產工作，同時達成學習目標。 ?重要理由： 1.生產線中充滿機會 (活用線平衡圖) 2.問題回饋快 3.組織文化傳承的重要過程 OJT推行的前置工作 ? 理解公司的基本要求 (如NOS願景等) 新進人員應先進行講習、讓其有基本認知。 理解多能工培訓與NOS精實的關聯 提升產效，改善待遇。 從基本作業開始，透過OJT要達成的目標 新進人員先進行約2日的基本作業(如針車手的直線、曲線、回針)，即進入現場OJT學習。 多能工的定義與目標設定 定義應依作業需要，有明確的工種模組。 盤點現況與目標設定舉例: 裁斷 針車 加工 多能工現況 10.5% 12.5% 15.5% 多能工目標 30% 30% 30% 全能工現況 1% 1% 1% 全能工目標 3% 3% 3% 多能工的考核 基本作業知識 衣著規定、安全守則、工治具的管理與日常確認的確實程度 基本要求 作業順序、要領等基本作業的符合規定 符合品質規定的作業效率 符合品質要求的目標作業效率確認 豐田汽車現場解說 1 豐田汽車現場解說 2 從作業員邁向全公司 作業員 多能工、技能與判斷力的精進 幹部 從教導能力邁向改善與解決問題能力 關鍵在於解決問題的速度、品質(徹底程度) 全公司相關部門 (針車)朝向加工，裁斷、資材供應商、工治具、開發設計、營業的全流程的問題可視化。 全球人資管理新動向 激發潛力才能創造價值！ 多能工的認證、活用與激勵機制，被認為是致勝關鍵。 老員工是資產或包袱？資深人員的問題解決與價值創造能力，是競爭力的關鍵。 不是每位資深人員的價值創造都大於雇用成本。態度與觀念決定了資深人員的學習能力、問題解決能力和價值創造能力。 日本企業的育才與用才 透過認證，激勵人才 Canon的master認證制度： 3級(主管),2級(工廠長),1級(公司社長) 作業機制上的努力 透過交接互助機制，消除不平衡(muri,mura) 鼓勵異常停線(突顯問題、解決問題) 人力安排上的檢查與學習效果(OJT學習) 致力於標準化、目視管理與防呆裝置 結論與預告 授權：讓人員變人才！ 尊重人性、相信同仁，是精實系統的人力資源管理特質。 透過多能工的培育與幹部能力的提升，是驗收精實小線與快速換線等精實系統第一階段目標的關鍵。 預告：深